Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.10.2018

Просмотров: 12502

Скачиваний: 84

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Опрос состоял из двух частей. В первой части было поставлено 10 вопросов, затрагивающих причины, препятствующие изменениям. Во второй части также с помощью 10 вопросов определялись мероп­риятия, которые могли бы способствовать проведению изменений.

Что препятствует изменениям? В качестве самых крупных выкрис­таллизовались следующие проблемы: «Смысл и цель изменений не понятны коллективу» и «Все намечаемые изменения относятся ис­ключительно к техническим, производственным и организационным областям». Каждый из этих двух критериев набрал по пятибалльной шкале оценку, соответственно, 3,46 балла. Это означает, что согласно мнению опрошенных, эти два пункта возглавляют список проблем, из-за которых намечаемые изменения на предприятиях чаще всего терпят провал.

Если рассматривать вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то с пунктом «все намечен­ные изменения относятся исключительно к техническим, производ­ственным и организационным областям» согласились 76% всех опро­шенных, а с пунктом «смысл и цель изменений не понятны коллективу» в сумме 83% руководителей. Это дает ясную картину ситуации и усло­вий, при которых в настоящее время осуществляются изменения.

На третьем месте со средней оценкой 3,42 балла находится пункт «Цели, в каком направлении должны идти изменения, формулиру­ются недостаточно ясно». Если здесь также сложить вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то этот пункт оценивается как критический общим количеством оп­рошенных руководителей 78%.

Другие критические замечания:

                  1. Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени — средний балл 3,29

                  1. Многие сотрудники из-за постоянного появления новых наме­чаемых изменений считают, что им с этим не справиться — средний балл 3,25

                  1. Потенциал идей сотрудников относительно изменений исполь­зуются слишком мало — средний балл 3,24

                  1. Изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудни­ков не считаются — средний балл 3,18

                  1. Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, ско­рее, невелика — средний балл 2,84

                  1. Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успе­ху, которого от них ожидают — средний балл 2,72

                  1. Намеченные изменения требуют слишком больших затрат с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случа­ях выходят за фазу идей — средний балл 2,3.

23

Из результатов опроса вырисовывается совершенно четкая логичес­кая взаимосвязь: если цели, которые должны быть достигнуты в ре­зультате изменений, сформулированы недостаточно ясно и четко, то невозможно ясно и четко довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений.

Если изменения намечается проводить исключительно в техничес­ких, производственных или организационных областях, то есть если они касаются только так называемых жестких факторов, и при этом люди, которые должны стать носителями изменений, остаются в сто­роне и с ними почти не считаются, то тогда возникает большая опас­ность, что изменения не принесут успеха.

Таким образом, психологическим аспектам, как и прежде, все еще уделяется слишком мало внимания. И это в наше время, когда почти каждое предприятие разработало концепцию и образцовую модель и громогласно объявляет:

                  1. какую важную роль играют сотрудники как носители потенци­альных идей,

                  1. что человеческие ресурсы должны целенаправленно развиваться,

                  1. что следует считаться с желаниями и потребностями сотрудни­ков и т.д.

Создается впечатление, что это всего лишь лицемерные высказы­вания, которые не выдерживают испытания на практике. Когда же дело действительно доходит до изменений, то обо всем этом забыва­ют и выбирают привычный путь «приказов и послушания». Петер М. Зенге цитирует одного консультанта, который охарактеризовал про­блему следующим образом: «Люди противятся не изменениям. Они противятся тому, чтобы изменяли их»1.

Кроме этого можно наблюдать, что многие изменения проводятся при сильном давлении времени, сотрудники чувствуют, что им не по плечу осуществлять следующие друг за другом изменения. Едва ввели или собираются ввести «стройный менеджмент» (одно название-то чего стоит!), как уже наплывает волна бизнес-реинжиниринга, не успели закончить его, хотя бы частично, уже все устремляются в на­правлении всеобщего управления качеством (TQM). И наступает мо­мент, когда сотрудники просто устают от всех этих мнимых измене­ний. Цель всех этих изменений всегда одинакова, отличаются лишь названия и главные моменты, на которых акцентируется внимание. И тогда сотрудники отказываются (не официально, конечно, а не­формально) вообще вникать в эти изменения и предоставляют делать эти «модные глупости» каким-нибудь штабам или руководству пред­приятия.

' Senge P.M. Die finfte Disziplin, 4-е немецкое издание.

24

К этому сценарию хорошо подходит и то, что во многих фирмах непростительно мало используется идейный потенциал сотрудников. Там слишком попадают в зависимость от внешних консультантов и ищут лекарства у них. Сотрудников же, которых касаются эти измене­ния, при этом умышленно обходят. Об этом как раз и говорит пункт «Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не счи­таются». И этим объясняется тот факт, что когда дело доходит до изменений, готовность сотрудников к этим изменениям очень мала. Намерения, которые заложены в проектах, редко завершаются с тем успехом, которого от них ожидают. Если к этому добавляется еще и то, что к осуществлению подходят слишком бюрократично, тогда «боч­ка переполняется». Предотвратить провал уже нельзя.

Что способствует изменениям?

Интересно посмотреть, какие же мероприятия были предложены для того, чтобы способствовать изменениям. Согласно мнению опро­шенных руководителей, это следующие пункты:

                  1. Наше руководство активно включается в разработку намечае­мых изменений и поддерживает их — средний балл 3,34

                  1. Рабочие группы, необходимые для проведения комплексных про­ектов изменений, сформированы со смыслом — средний балл 3,2

                  1. Для осуществления обширных проектов изменений мы привле­каем внешних модераторов / консультантов — средний балл 3,12

                  1. В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретны­ми — средний балл 3,06

                  1. Успех проектов изменений измеряется сравнением с первона­чально поставленными целями — средний балл 3,01

                  1. В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, кри­терии измерения, запланированные этапы действий, ось време­ни...) — средний балл 2,92

                  1. У нас есть все необходимые для процесса изменений ресурсы — средний балл 2,81

                  1. В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/группах непре­рывного совершенствования процессов — средний балл 2,88

                  1. Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям пре­доставляется достаточно времени — средний балл 2,69.

Из этого следует, что всегда, когда в процесс широко вовлекаются сотрудники, а внешние консультанты лишь исполняют роль модера­торов и консультантов, изменения обычно проходят успешно.

25

Важно также, чтобы при проведении изменений сотрудникам пре­доставлялось бы достаточно времени. И вообще, в зависимости от ком­плексности планируемого изменения необходимо учитывать фактор времени. Определенные этапы развития нельзя перепрыгнуть. При из­лишней спешке при проведении изменений все может плохо кон­читься и кончается плохо.

Итак, если предприятие хочет успешно проводить изменения, тре­буется следовать следующим критериям:

                  1. Исходным моментом (поводом) для изменений является, в боль­шинстве случаев, появление чувства беспокойства. Важно, что­бы это беспокойство, которое появляется вначале у небольшого числа сотрудников/руководителей, получило положительный заряд, так чтобы возникло общее (коллективное) сознание про­блемы. Если значительное число руководителей и сотрудников на предприятии коллективно считают, что какая-то определен­ная ситуация стала проблематичной, то это и есть та энергия, которая обязательно требуется, чтобы приступить к необходи­мым изменениям, составить концепцию изменений, а также успешно и, прежде всего, прочно внедрить их в организацию. Беспокойство и сознание проблемы должны присутствовать в течение всего времени проведения изменений в жизнь, иначе есть опасность, что проект будет преждевременно прерван или завершен раньше времени (уйдет в песок).

                  1. Важно также, чтобы была создана соответствующая коалиция из руководителей и менеджеров, которые, с одной стороны, разви­вали бы определяющие идеи и стратегии, а с другой стороны, как менеджеры выполняли бы мелкую, но необходимую рабо­ту, а также следили за ее четким выполнением другими сотруд­никами.

                  1. Нужно разработать видения, цели и стратегии изменений и доне­сти их, по возможности, до большего количества сотрудников.

                  1. При крупных проектах важно создать собственную проектную группу и через, например, информационные каналы добиться их широкой огласки и воодушевления.

                  1. Особенно важным является то, что быстро реализуемые объекты изменений должны ставиться в начало всего процесса измене­ний. Так, в самом начале достигаются краткосрочные результа­ты, и намеченные мероприятия претворяются в практику. Они являются гарантией того, что мобилизуются соответствующая энергия, чтобы успешно взяться за решение более крупных и сложных объектов изменений.

                  1. Существенно то, чтобы новые подходы и методы действий зак­реплялись в культуре предприятия. Если этого не сделать, то

26

Смотрите также файлы