Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

С помощью созданного Отдела экономической безопасности и ревизион­ного отдела на местах были проведены многочисленные ревизии и вскрыто ог­ромное количество нарушений от криминального искажения доходности, похи­щения выручки, до массовой торговли пригласительными билетами. За год было уволено более 25 директоров стационарных цирков. На их место были назначены известные артисты цирка, независимые продюсеры, достойно показавшие себя в возрождении Российской государственной цирковой компании.

15. Началась работа по созданию «базовых цирков», в которых будет сосре­доточен весь необходимый транспорт для работы семи региональных колец (Центр, Урал, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Дальний Восток, Юг России, Поволжье). Если раньше планирование номеров велось по всей стране, то сегодня оно будет вестись по этим регионам, с предоставлением достаточной доли само­стоятельности предприятиям на местах.

16. Давней мечтой всех дрессировщиков «Росгосцирка» было создание соб­ственного питомника по разведению особо ценных пород животных (тигров, шимпанзе и др.) На сегодняшний день приведена и подготовлена для начала зоо­технической работы база в Люберцах, которая должна в ближайшее время стать центром по разведению животных.

Таким образом, за кратчайший срок – двенадцать месяцев руководство Рос­госцирка предприняло ряд эффективных вышеуказанных мер по оздоровлению экономической, творческой и моральной атмосферы предприятия. За этот же период значительные усилия руководства компании были направлены на восстановление прочных деловых взаимоотношений с руководителями россий­ских регионов.

К сожалению, имеется ряд проблем, которые не могут быть решены «Рос­госцирком» самостоятельно, без поддержки Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации и Правительства Российской Федерации.

Наиболее сложной проблемой является несовершенные организационно-правовая форма и устав Росгосцирка, которые не позволяют осуществить струк­турные преобразования Компании.

В настоящее время в структуру Росгосцирка входят 42 цирковых организа­ций различных организационно-правовых форм (учреждения, государственные предприятия, филиалы). Организационная структура представлена в приложении.

2.2. Методы принятия управленческих решений в «Российской го­сударственной цирковой компании»

Разработка управленческих решений в цирковых организациях отличается определенной спецификой. Искусство общения и действие по ситуации здесь ока­зываются особенно востребованными.

Заключать договора с известным артистом, оформлять пакет документов, покупать мебель и технику, направлять сотрудников в ознакомительный тур, уве­личивать расходы на рекламу, создавать свой сайт, − всё это примеры принятия управленческих решений в цирке. Данная сфера деятельности требует от менед­жеров особых знаний и навыков.

В соответствии с профессиональной компетенцией менеджер в области цирковой деятельности должен:

1) Владеть технологией продаж циркового продукта.

2) Владеть навыками делового общения и знание психологии зрителей.

3) Знать основные направления цирковой деятельности.

4) Уметь работать с документами и базами данных.

5) Знать правовые основы цирковой деятельности.

6) Свободно владеть интернет-технологиями, навыками продаж и брониро­вания в сети.

7) Использовать позитивные модели поведения.

Решения, принимаемые в цирковых организациях, зависят от вида цирковой деятельности.

Управленческие решения, принимаемые в цирковой организации, связаны с:

• заключением договоров с региональными представителями;
• материальным обеспечением организации,
• проведением рекламных компаний и акций;
• разработкой новых направлений цирковой деятельности;
• выходом на новые рынки;
• заключением договоров с иностранными партнерами;
• созданием резервного фонда;
• созданием системы электронных продаж и ее усовершенствование;
• созданием условий для обеспечения безопасности зрителей и др.

Менеджер в цирковом бизнесе большую часть времени тратит на коммуни­кации и общение с артистами, в связи с этим особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управле­ния.

Культура − это совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности. Культура организации, по определению Э. Шейна − это совокупность кол­лективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Культура обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчиво­сти. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повто­ряющимися на протяжении ряда лет.

Культура выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, коорди­нации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирова­ния имиджа организации.

Культура цирковых организаций характеризуется ярко выраженной ориен­тацией на запросы зрителей и заключается в:

1) Особой культуре общения со зрителями (понимание, информативность, порядочность)

2) Традициях и атмосфере представлений

3) Групповых нормах совместной, бесконфликтной эффективной деятель­ности

4) Философии удовлетворения всесторонних запросов зрителей

5) Благоприятном социально-психологическом климате

6) Умелых оперативных навыках работы с оргтехникой и базами данных

7) Открытости миру и другим культурам.

Социальные аспекты принятия управленческих решений в цирковом биз­несе можно охарактеризовать следующим образом:

1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности

2) Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи со зрителями

3) Поведенческие особенности руководителей и организационная культура характеризуются ориентацией на зрителей

4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем

5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и раз­витие персонала

6) Достижение эффективности возможно при условии создания особой культуры организации

Итак, разработка и принятие управленческих решений в цирке − это инициатива, твор­ческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятель­ность по ситуации.

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, зна­ния и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют зна­чительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в ме­неджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководи­тели и специалисты, которые участвуют в разработке решений, могут рассматри­ваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предпо­лагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выражен­ных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Основная проблема организации − снижение конкурентных преимуществ в результате появления новых конкурентов.

Снижение конкурентных преимуществ в результате появления новых конкурентов

Снижение качества сервиса

Снижение спроса

Некомпетентность персонала

Низкое качество технологии бронирования

Рост цен на билеты

Фирмы-конкуренты предлагают представления по более низким ценам

Рисунок 8. Дерево причинно-следственной связи для цирковой организации

Экспертные методы разработки управленческих решений − это методы, которые основаны на анализе и усреднении различными способами мнений, суж­дений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровож­даются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комис­сии. В качестве экспертов могут выступать руководители, ответственные за при­нятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи может быть применен в процессе группового принятия управленче­ского решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экс­пертных оценок заносятся в таблицу (таблица 1).

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленче­ского решения в «Российской государственной цирковой компании».

Как мы выяснили, в цирковой организации возникла проблема снижения ее конку­рентного статуса на фоне появления новых конкурентов, которые имеют значи­тельные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством груп­повой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево при­чинно-следственной связи (дерево проблем) (рис. 1).

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, ко­торые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (таблица 1), определяются наиболее ве­сомые альтернативы.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки постав­щиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за представление, бонусы за объемы по­ставок т.д.

Таблица 1

Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (таб­лица 2). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные ва­рианты решений. Допустим, четыре зооцирка: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка ка­ждой фирмы по каждому критерию (таблица 3).

Таблица 2

Данные для определения качества зооцирков по критериям выбора

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с уче­том разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке. Сум­марная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку зооцирков.

Таблица 3

Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества