Файл: Лидерство и власть, как основные составляющие эффективности организации.pdf

Перечисленные источники (формы) власти помогают руководителю за­ставить подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации. Эти формы могут также использова­ны неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены су­щественные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих усло­виях становится все труднее основывать власть только на прину­ждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен­ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполните­лями, чтобы иметь возможность на них влиять^[41].

Руководство, стили руководства

Руководство – это управление подчиненными в целях выполнения поставленных перед ними задач на основе вмененных руководителю полномочий^[42].

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации^[43].

Стиль характеризует индивидуальный способ деятельности руководителя, который определяется его интеллектуальными и психологическими особенностями. Стиль отражает умение применять принципы и методы хозяйствования, выработанные наукой, практикой отечественной и зарубежной. Стиль руководства зависит от двух групп факторов:

• организационно-профессиональных и нравственно-психологических особенностей руководителя (уровня образования, культуры, профессионализма, опыта управления людьми, характера, способностей, темперамента, мышления, коммуникабельности);
• особенностей подчиненных и всего коллектива (их образования, опыта работы, социального состава, культурного уровня, половозрастной структуры и др.)^[44].

Обычно выделяют два крайних стиля руководства: автократическое и демократическое.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория Y», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

«Теория Х»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

- Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных^[45];

- Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными^[46].

«Теория Y»

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируется два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На некоторых государственных предприятиях встречается либерально-попустительский стиль руководства. Суть этого стиля состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто ни за что не отвечает^[47].

В чистом виде эти типы встречаются нечасто. На их основе нередко предлагаются различные модификации руководства. Между тем тот или иной стиль руководства должен использоваться в зависимости от ситуации, с учетом особенностей работника и коллектива в целом^[48].

Классификация стилей может быть проведена на основе цели, т.е. выделяются стили целеустремленного и реактивного управления. Руководитель, придерживающийся управления в соответствии с целями, является реализатором целенаправленного, преднамеренного и основанного на проявлении воли процесса управления. Такой руководящий работник ставит перед своими сотрудниками мобилизующие, мотивирующие и при этом реалистические цели^[49]. Данный стиль возможен лишь в том случае, если руководитель использует свой опыт, знания и навыки способом, который отвечает характеру решаемых проблем.

Руководитель реактивного типа, наоборот, в меньшей мере использует прогнозирование, свою собственную инициативу, он предоставляет инициативу другим, в частности вышестоящим начальникам, скорее реагирует на появившиеся импульсы, например распоряжения, решения и т.п., не желая проводить со своими сотрудниками творческую организационную работу с планами, программами и решениями, избегает вызывать и поддерживать инициативу^[50]. Таким образом, можно сказать, что данный руководитель занимается текущими делами, позволяющими поддерживать стабильное положение организации, отказывается от изменений и не думает о перспективах.

В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном^[51]. Она дает возможность на основе конкретных характеристик руководителя определить, к какому типу руководства он относится.

В управленческой решетке ГРИД (Рис.1.3) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

• забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;
• забота о людях (ось Y) - стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.

Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл - низкая, а девять баллов - высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива.

Рис.1.3 Решетка Грид

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5 - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными^[52].

В связи со значительным усилением роли человеческого фактора изменился взгляд на причины, определяющие стиль руководства. Акцент стали переносить с руководителя на трудовой коллектив, который стал основной побудительной силой для применения конкретного стиля управления.

Весьма популярна в современном менеджменте теория «жизненной (рабочей) зрелости». Под зрелостью в данном контексте понимается способность подчиненных нести ответственность за свое трудовое поведение. В связи с этим различают четыре разновидности стили поведения в управлении людьми:

1. «указание» - используется в условиях низкой жизненной зрелости подчиненных, когда требуется жесткая регламентация труда;
2. «причастность» - используется при средней зрелости подчиненных; стимулируется проявление инициативы, самостоятельности; при необходимости используется инструктаж;
3. «участие» - применяется при умеренно высокой зрелости подчиненных и проявляется в привлечении их к выработке управленческих решений;
4. «делегирование» - характеризуется высокой рабочей зрелостью подчиненных: реализуется посредством постановки проблемы и определении срока ее решения^[53].

В первой главе мы познакомились с такими понятиями как «власть», «лидерство», «влияние», «руководство», «стиль руководства». Изучили источники власти в организации, рассмотрели их сущность и недостатки. Узнали, что для эффективного функционирования организации необходимы власть и влияние, лидерство, руководство и стили руководства. Разобрали различные точки зрения по управлению подчиненными. Знание данного материала значительно упростит руководителю его работу в этом направлении, а также поможет выбрать такой стиль управления и методы воздействия, которые мотивируют подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации.

2. Аналитическая часть

2.1 Выбор стиля руководства в современных организациях

На взгляд автора, прежде, чем изучить выбор стиля руководства, необходимо рассмотреть основные проблемы власти.

По мнению автора, можно выделить следующие проблемы, связанные с властью:

1. Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть.

Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, выбрать подходящий стиль руководства, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также, если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей^[54].

1. Использование власти связано с рядом этических проблем, без решения которых невозможно построить цивилизованное гражданское общество.

У любого человека, обладающего властью, по мнению автора, возникают возможности использовать оказавшиеся в его руках возможности для достижения собственных корыстных целях. И очень многие люди таким шансом пользуются. Все это проявляется как в умеренном использовании служебных полномочий в личных целях, так и в открытых проявлениях коррупции. К тому же в настоящее время такая модель поведения руководителя воспринимается как определенная «норма». Поэтому человек, занявший руководящий пост, порой вынужден оправдывать существующие

ожидания коллег и подчиненных.

В настоящее время социально-экономические условия таковы, что преимущество и экономическую конкурентоспособность получают организации, использующие «черные» и «серые» полулегальные способы ведения бизнеса. Естественно, в данных условиях от работников ожидается, что они будут «покрывать» своих руководителей. Это также представляет собой важную этическую проблему.