Файл: Кадровое обеспечение органов местного самоуправления: состояние и пути оптимизации . ..pdf

-слабая законодательная и нормативная база деятельности государственного и муниципального аппарата;

-недостаточная разработанность теоретической и методологической базы кадровой деятельности в сфере государственной и муниципальной службы в обстоятельствах формирования гражданского общества и становления рыночной экономики.

Таким образом, данные факторы усложняют формирование кадрового корпуса государственной и муниципальной службы, который мог бы быть ориентирован на работу в современных условиях и ответственность за обеспечение демократической стабильности, соблюдение принципов правового государства, за обеспечение прав и свобод граждан Российской Федерации.

Исследователи, среди главных проблем кадровой политики современной муниципальной службы РФ обозначают такую основную проблему как некомпетентность.

Закон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала был открыт еще американским ученым Л.Д. Питером (1919-1989) из Южно­Калифорнийского университета. Его книга «Принцип Питера», написанная в соавторстве с Р. Халлом, выдержала более 30 изданий и была, например, бестселлером 1969 г. Питер не применяет в своих работах понятие «закон», а все устойчивые нормы деятельности управленческого персонала называет «принципами». «В иерархии, - пишет он, - каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности» [17, с. 28].

Действительно, если времени и ступеней в управляющей подсистеме окажется достаточно, любой государственный и муниципальный служащий сможет подняться до такого уровня, который же предшествует уровню некомпетентности, и остаться на нем. Таким образом, общая тенденция развития управляющих подсистем заключается в том, что со временем каждая должность может быть замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

При этом, на практике данные состояния управляющих подсистем, в случае когда все служащие одновременно становятся некомпетентными, не встречаются. В большинстве же ситуаций данные подсистемы выполняют важнейшую часть своих задач для достижения официально провозглашенных целей. Следовательно, необходимую работу выполняют те государственные служащие, которые пока что не достигли своего уровня некомпетентности.

Питер делит всех служащих на пять групп: сверхкомпетентные; компетентные; ограниченно компетентные; некомпетентные; сверхнекомпетентные. Для большинства управленческих организаций, отмечает он, «сверхкомпетентность принимается за большее зло, нежели некомпетентность». Обычная некомпетентность не служит причиной для увольнения, она лишь преграда для повышения по службе. Между тем сверхкомпетентность «подрывает иерархию, нарушая первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть сохранена любой ценой». Служащие, принадлежащие к двум крайним группам - сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, - в равной степени подвергаются изгнанию. Обычно их увольняют вскоре после того, как наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает управляющую подсистему [13].

---

Каковы пути нейтрализации негативного действия закона самовозрастания некомпетентности управленческого персонала? Это постоянная и целенаправленная работа кадровых служб всех уровней и всех органов по формированию карьерной стратегии и служебной тактики как для всех служащих данного уровня или данного органа, так и для каждого служащего в отдельности. Если управленец неплохо показывает себя на последней должности, а повышение может спровоцировать СКО, то, видимо, правильнее его не повышать, а периодически подучивать с тем, чтобы он не терял своей компетентности. Если же работник уже утратил компетентность, а до пенсии еще далеко, часто используются следующие приемы кадровых перемещений, как «пас в сторону» (перемещение по горизонтали на другую должность), «ударная возгонка» (перемещение вверх по вертикали) и др. В любом случае работник не может быть просто «выброшен» на улицу, и в то же время, будучи оставленным в штате, он не должен вредить управляющей подсистеме [17, с. 29].

Таким образом, наиважнейшими кадровыми проблемами государственной и муниципальной службы также являются:

• бесконтрольное разрастание аппарата региональных представительств министерств и ведомств, и аппарата органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;
• разделение типологий «карьерных» и «политических» должностей в государственной службе по формальным критериям, количественно и качественно не развернутое;
• наличие фонового провала в стаже у основного контингента служащих министерств и ведомств: их стаж составляет либо более 15, либо менее 5 лет. Средний, самый продуктивный возраст вымывается из системы госслужбы вследствие неудовлетворенности человека своим положением, перспективами роста, заработной платой;
• повсеместный фоновый провал в образовании: почти нулевой процент составляют лица, имеющие высшее образование по предусмотренным для исполнения муниципальной службы специальностям; краткосрочные курсы повышения квалификации существенно превалируют над дипломами по второму высшему образованию; в подавляющем большинстве министерств и ведомств служащие с научными степенями по специализации этих учреждений составляют очень малый процент или почти отсутствуют;
• явно неудовлетворительное состояние системы подготовки и переподготовки кадров управленческого персонала;
• текучесть кадров;
• сведение функций отделов кадров к ведению личных дел, отсутствие

кадровой вертикали и единого механизма селекции кадров;

---

- отсутствие механизма привлечения экспертов и «бокового входа» для талантливых представителей других сфер деятельности в систему муниципальной службы.

Таким образом, решение данных проблем предусматривается с опорой на достижения отечественного и мирового опыта формирования и регулирования кадровых отношений, при анализе богатых национальных традиций, российского менталитета, стремления людей к демократическому обновлению общества. Естественно, современная кадровая деятельность прежде всего должна соответствовать реальным условиям и задачам развития российского общества, при этом она должна содержать в себе передовые формы и способы подбора, применения и оценки кадров, формирования резерва и организации профессионального обучения персонала, критерии мотивации труда работников, обстоятельства социально-правовой защиты служащих [13].

Следовательно, на основе проведенного исследования можно сделать общие выводы о проблемах кадрового обеспечения Администрации городского округа Пенза:

• 1. Низкая информированность населения о деятельности органов местного самоуправления. Сайты и порталы принято называть инструментами информационной открытости, и с этой точки зрения, исследованные МО не совсем готовы «открываться». Контактная информация муниципальных чиновников остаётся закрытой для граждан. Мало на сайтах аналитических и статистических материалов о работе муниципалитетов. Созданные в сети Интернет сайты муниципальных образований практически не поддерживают оперативное информационное обновление и не содержат сведений о необходимых условиях получения услуг, что также затрудняет взаимодействие граждан с органами муниципальной власти. Существующие сайты не способствуют популяризации муниципальной службы.
  2. Отсутствие разработанной кадровой политики.

3 . Отсутствие кадрового планирования.

• • 1. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности.
    2. Работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала муниципальной службы, отсутствует работа с молодежью и студенчеством.
    3. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер.
    4. Отсутствуют единые рекомендации по определению штатной численности органов муниципального управления.
    5. Отсутствует автоматизированная система управления персоналом.

---

Для достижения такого результата на федеральном, региональном и

местном уровнях необходимо правовое оформление и регламентирование вопросов кадрового обеспечения системы государственного и муниципального управления [17, с. 30].

Выделяются, исходя из вышесказанного, следующие виды функций кадровой политики в системе муниципальной службы в целях конкретизации цели и задач кадровой политики в системе муниципальной службы:

• отвечать запросам населения и государственного имуниципального управления субъектом Российской Федерации;
• заниматься стабилизацией законодательства, которое регулирует аспекты работы с кадровым потенциалом;
• оптимизировать штатную численность и структуру органов муниципальной власти;
• оценка эффективности и результативности деятельности муниципальных служащих Администрации городского округа Пенза;
• планирование карьеры муниципальных служащих;
• применение объективных кадровых технологий для совершенствования качества кадрового потенциала в органах муниципальной власти;
• нормировка функциональной нагрузки муниципальных служащих в органах муниципальной власти;
• реализация мотивации эффективной служебной деятельности кадрового потенциала;
• проводить отбор и ротацию кадров на муниципальной службе. Согласно цели кадровой политики в системе муниципальной службы формулируются ее следующие задачи:
• формирование профессионального и ценностно-ориентированного корпуса муниципальных служащих Администрации города Пензы;
• совершенствование нормативной правовой основы развития кадровой политики в системе муниципальной службы, включая разработку и внедрение кадровых стратегий в органах местного самоуправления;
• совершенствование организации и проведения кадровых процедур в системе муниципальной службы и придание им характера стимулов для эффективной служебной деятельности;
• модернизация деятельности кадровых служб в органах местного самоуправления;
• внедрение инновационных кадровых технологий и процедур в системе муниципальной службы;
• повышение прозрачности кадровой политики в системе муниципальной службы и формирование механизмов обратной связи с институтами гражданского общества.

Следовательно, в нормативных правовых актах в развитие Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации», должны быть заложены принципы:

• учета результатов деятельности муниципального служащего в принятии аттестационной комиссией кадрового решения;
• возможности руководителя структурного подразделения органа местного самоуправления при необходимости направить муниципального служащего на внеочередную аттестацию.

---

В то же время в современных условиях представляется необходимым в целях развития конкуренции, соблюдения требуемого уровня предоставляемых образовательных услуг муниципальным служащим, проходящим переподготовку и повышение квалификации в вузах Российской Федерации, разработать, апробировать как на федеральном, так и на региональном уровнях основополагающие стандарты учебных программ, закрепив их в соответствующих нормативных правовых актах.

Таким образом, внедрение и использование на практике кадровых технологий позволит в значительной мере повысить профессионализм и компетентность муниципальных служащих, совершенствовать уровень муниципального управления и кадровой работы в органах местного самоуправления.

Выявленные в ходе исследования проблемы кадрового обеспечения муниципальной службы в городском округе Пенза позволяют предложить ряд мероприятий, направленных на устранение вышеуказанных проблем:

• Повышение популяризации муниципальной службы. Включает в себя приведение сайта в соответствии с законодательством. Описание структуры информации содержит 9 обязательных пунктов, в том числе: общую информацию об органе местного самоуправления, информацию о нормотворческой деятельности органа, информацию об участии органа местного самоуправления в целевых и иных программах, информацию о результатах проверок, проведенных органом, а также о результатах проверок, проведенных в органе местного самоуправления, статистическую информацию о деятельности органа местного самоуправления, информацию о кадровом обеспечении органа местного самоуправления, информацию о работе с обращениями граждан (физических лиц), организаций (юридических лиц), общественных объединений и т.д.
• Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.
• Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.
• Внедрение новых технологий отбора кадров.
• Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.
• Оценка персонала в соответствии с действующим законодательством и применением современных методов.
• Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.
• Внедрить автоматизированную систему управления персоналом БОСС- Кадровик, позволяющую оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

---