Файл: Основные функции в системе менеджмента (ОСНOВЫ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 2
Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления. В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации – формальную и неформальную. [35]
Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам.
Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного сотрудника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах.
В одном случае такая позиция называется функцией, в другом – статусом. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях.
Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. [36]
Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер.
Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная – отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.
Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют.
Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:
– невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
– неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
– необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
– невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому возникает все многообразие неделовых отношений.
Следующая – это функция контроля как процесса, обеспечивающего достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [37]
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любое предприятие, безусловно, обязано обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению поставленных целей.
Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, главное состоит в том, чтобы определить, какие именно ее направления являются наиболее эффективными. Определяя успехи и неудачи и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать предприятие к динамичным требованиям внешней среды.
Контроль не только позволяет выявить проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления, в отрыве от которого нельзя рассматривать полностью ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию.
Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после рассмотрения трех основных видов контроля: предварительного, текущего и заключительного.
По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и включает реализацию определенной политики, процедур, правил и линий поведения.
Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Так, к примеру, предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей, в ряде случаев продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. А важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования.
Бюджет является механизмом предварительного контроля, он дает уверенность, скажем, в ситуации, при которой организации могут срочно потребоваться наличные средства, и они у нее будут. [38]
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про- ведения работ. Обычно он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, скорее, базируется на измерении фактических результатов после ее окончания. Он основывается на обратных связях.
Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. [39]
Вторая его функция способствует мотивации. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля демонстрирует близость функций контроля и планирования. Стандарты, как конкретные цели, могут быть изменены. Они явным образом выходят за рамки процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, определяются с помощью выбора их из многочисленных целей и стратегий организации. [40]
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер должен определить, насколько полученные эффекты соответствуют его ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, и принять соответствующее решение.
В связи с этим возрастает вклад каждого работника в развитие своей организации, встает задача поиска эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой.
В нашей стране понятие мотивации персонала в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин.
Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели (например, на достижение сиюминутной прибыли), что разрушительно действовало на личность работника и не вызывало с его стороны заинтересованности в собственном развитии и самосовершенствовании.
Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные же теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.
По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. [41]
Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них следует судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.
Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанному на необходимости удовлетворения личных потребностей. [42]
Координационная деятельность выполняет превентивную (предвидение проблем и трудностей), устраняющую (исключение перебоев в работе организации), стимулирующую (улучшение ее деятельности даже при отсутствии проблемы) и регулирующую (сохранение существующей схемы работы) роли.
К факторам сопротивления координационным действиям можно отнести возможность социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочие.
Координационные усилия во многом зависят от стиля руководства: если стиль авторитарный, координация проводится на основе устава и законов иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т. д. [43]
Существуют два типа координации: горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры) и вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).
Выделяют ряд подходов к координации:
– неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;
– программируемая безличная координация, проводимая в сложных организационных структурах, предполагает использование стандартных обезличенных методов и правил работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации;
– программируемая индивидуальная координация, реализуемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и на- правления своей работы самостоятельно;
– программируемая групповая координация, проявляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях, что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы, мнения различных узкопрофильных специалистов. [44]
Последний шаг – это определение уровня результативности управленческой деятельности на предприятии. В экономической литературе для этого, как правило, применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, так как управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников.