Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)..pdf

В банках по-разному формируются системы мотивации, зачастую они совмещают в себе материальные и нематериальные «стимуляторы». Исходя из этого, можно выделить несколько подходов: традиционный, коэффициентный, подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия), системы стимулирования, основанные на чистом участии (опционы на акции, участие в собственности). Это подходы, имеющие материальную основу.

Также существуют подходы к формированию системы мотивации, учитывающие нематериальные факторы, к ним относится «система кафетерия» и т. п.

Хотелось бы более подробно остановиться на некоторых подходах, наиболее часто встречающихся на практике.

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статистических показателей), а не от выполнения им в течение определенного времени конкретных задач.

Коэффициентный подход основан на применении отрицательного стимулирования за каждый невыполненный показатель, с одной стороны, и выплаты при выполнении всех показателей специальной надбавки (бонуса) - с другой. При этом определяется минимальный (неснижаемый) размер коэффициента премирования [2].

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) наиболее современный и наиболее трудно реализуемый. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства банка, ориентированные на повышение стоимости бизнеса [6].

Системы стимулирования, основанные на чистом участии (опционы на акции, участие в собственности). Опционы на акции. Суть опциона проста: менеджерам предприятия выдается ценная бумага, удостоверяющая право на покупку акций в будущем по определенной цене (цене покупки) в определенный момент времени с определенными условиями. Цель - мотивировать менеджера на деятельность по повышению стоимости банка, а соответственно и стоимости имущества акционеров. Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости банка (в случае реализации бумаг).

«Системы кафетерия» (cafeteria system) объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые привилегии:

• страхование жизни;
• страхование здоровья (медицинское страхование);
• служебный автотранспорт;
• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

пользование социальной инфраструктурой банка (питание, отдых и т. д.).

Как объединить указанные подходы, видно из таблицы 3.1 [5].

Таблица 3.1 - Подходы к стимулированию менеджмента и работников банка

Таким образом, система сбалансированных показателей мотивирует служащих банка, поддерживает постоянную коммуникацию между организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность, что выразится в большем удовлетворении потребителей банковских услуг и, как результат, в достижении поставленных целей.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Следует добавить следующие методы оценки персонала:

1) интервью, в котором важно получить информацию о следующих характеристиках личности:

• здоровье;
• самооценка возможностей;
• темперамент, характер;
• отношение к работе в банке;
• интеллектуальная сфера;
• отношение к профессиональной деятельности;
• уровень образования (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
• профессиональный и жизненный опыт;
• формы проведения досуга;
• семейное положение, отношения в семье;
• мотивационная сфера;
• увлечения;

2) метод «360 градусов» для оценки поведения персонала в реальных рабочих ситуациях и показанных им деловых качеств. Для упрощенной оценки создана анкета с пятибалльной шкалой:

5 - уровень мастерства, дающий возможность проявлять данное качество в очень сложных ситуациях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, дающий возможность проявлять качество в стандартных и сложных ситуациях;

3 - уровень базового опыта, дающий возможность проявлять деловое качество в большинстве рабочих условий;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется не повсеместно, но сотрудник уже понимает его важность и старается его развивать;

1 - качество не проявляется.

Затраты на реализацию данных методов приведены в табл. 3.2

Таблица 3.2 -Затраты на методы оценки персонала

Таким образом, дополнение аттестации предложенными методами оценки повлечет дополнительные расходы на сумму 31744,8 рублей.

Проблему отсутствия оценки топ-менеджмента ОАО «Хоум кредит» предлагается решить путем применения комбинированного метода оценки руководителей с помощью наблюдения группы экспертов за выполнением ими задач, типичных для их текущей должности, - ассесмента. В центре самой идеи ассесмент- центра находится новая философия оценки: предполагается, что недостатки, обнаруженные в ходе какого-то одного испытания, могут быть скомпенсированы преимуществами в других. Окончательный вывод о сотруднике выносится только по результатам совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассесмента обладает следующими специфическими особенностями:

• использование ситуаций (в частности игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
• использование активных групповых методов работы;
• использование заданий разного типа различными типами сотрудников;
• специфическая пространственно-временная организованность технологии;
• использование множества оценочных процедур и техник (в том числе тестовых);
• использование нескольких наблюдателей-экспертов.

Достоинства использования ассесмента для ВСБ заключаются в следующем:

• точная расстановка специалистов: люди - позиции;
• точное знание потенциала и «зон риска» ключевых сотрудников;
• кадровая структура, индивидуальные планы развития;
• повышение уровня приверженности банку;
• повышение мотивации, понимание сотрудниками своей роли и общность корпоративных целей;
• адресные программы обучения и развития.

Кроме того, ассесмент побуждает персонал к повышению качества работы, поскольку оценка, проводимая достоверно и объективно, вызывает желание работников показать себя с наилучшей стороны и, следовательно, лучше выполнять свою рабочую деятельность. Это достигается за счет того, что оценивание одного кандидата проводится сразу несколькими специально подготовленными экспертами- наблюдателями по четко определенным критериям-компетенциям:

• ориентация на клиента/товар;
• ориентация на результат/процесс;
• умение работать в команде;
• лидерские качества;
• коммуникабельность;
• наличие вредных (мешающих работе) привычек;
• мотивация к работе;
• стратегическое мышление.

Для проведения оценки топ-менеджеров необходимо обращение в специализированную организацию. Продолжительность мероприятия составляет 8 часов + 1 час на каждого менеджера. Стоимость услуги - 91 000 рублей (средняя цена по Самаре).

Дополнение аттестации этими методами оценки приведет к дополнительным затратам предприятия в сумме 31 744,8 рублей. Оценку топ-менеджмента следует проводить с помощью использования ассесмента. Предпочтительно использование данной процедуры оценки ежегодно.

Проведение ассесмента может быть осуществлено тремя способами:

• обращение в компанию, предоставляющую услуги по ассесменту;
• наем специалиста (введение должности), который будет проводить ассесмент, но и участвовать в проведении аттестаций и осуществлять кадровую работу;
• расширение зоны ответственности уже имеющихся специалистов отдела персонала путем повышения их квалификации и увеличения размера вознаграждения.

Затраты на увеличение зоны ответственности и повышение квалификации отдела персонала ОАО «Хоум кредит» приведены в табл. 3.

Таблица 3.3 - Затраты на расширение зоны ответственности и повышение квалификации

Бюджет на введение новых должностей (наем специалистов) приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на наем специалиста, владеющего методом ассесмента

Затраты на привлечение специализированной организации приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Затраты на проведение ассесмента специализированной компанией

Затраты на реализацию проекта по совершенствованию адаптации приведены в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на совершенствование адаптации

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет уменьшения текучести кадров и увеличения производительности труда минимум на 1 % может составить до 40 000 рублей в месяц, или 480 000 рублей год.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Введение ассесмента позволит:

• проанализировать команду руководителей ВСБ;
• определить их потенциал;
• выявить то, каким образом можно их мотивировать;
• изучить результаты их деятельности;
• определить их сильные и слабые стороны.