Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)..pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 18.06.2023

Просмотров: 92

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

В банках по-разному формируются системы мотивации, зачастую они совмещают в себе материальные и нематериальные «стимуляторы». Исходя из этого, можно выделить несколько подходов: традиционный, коэффициентный, подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия), системы стимулирования, основанные на чистом участии (опционы на акции, участие в собственности). Это подходы, имеющие материальную основу.

Также существуют подходы к формированию системы мотивации, учитывающие нематериальные факторы, к ним относится «система кафетерия» и т. п.

Хотелось бы более подробно остановиться на некоторых подходах, наиболее часто встречающихся на практике.

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статистических показателей), а не от выполнения им в течение определенного времени конкретных задач.

Коэффициентный подход основан на применении отрицательного стимулирования за каждый невыполненный показатель, с одной стороны, и выплаты при выполнении всех показателей специальной надбавки (бонуса) - с другой. При этом определяется минимальный (неснижаемый) размер коэффициента премирования [2].

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) наиболее современный и наиболее трудно реализуемый. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства банка, ориентированные на повышение стоимости бизнеса [6].

Системы стимулирования, основанные на чистом участии (опционы на акции, участие в собственности). Опционы на акции. Суть опциона проста: менеджерам предприятия выдается ценная бумага, удостоверяющая право на покупку акций в будущем по определенной цене (цене покупки) в определенный момент времени с определенными условиями. Цель - мотивировать менеджера на деятельность по повышению стоимости банка, а соответственно и стоимости имущества акционеров. Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости банка (в случае реализации бумаг).

«Системы кафетерия» (cafeteria system) объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые привилегии:

  • страхование жизни;
  • страхование здоровья (медицинское страхование);
  • служебный автотранспорт;
  • служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

пользование социальной инфраструктурой банка (питание, отдых и т. д.).

Как объединить указанные подходы, видно из таблицы 3.1 [5].

Таблица 3.1 - Подходы к стимулированию менеджмента и работников банка

Компоненты

денежного

вознаграждения

Подходы

Оклад

Традиционный подход

Ориентация на производительность и результат

Ориентация на

стоимость

(бизнеса)

Изменяемая часть

вознаграждения

(год)

Постоянный оклад (без системы)

Оклад, ориентированный на систему

Изменяемая часть

вознаграждения

(месяц)

Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития

Дополнительная часть

Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему

Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему

Привилегии, объединенные в «систему кафетерия»

Таким образом, система сбалансированных показателей мотивирует служащих банка, поддерживает постоянную коммуникацию между организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность, что выразится в большем удовлетворении потребителей банковских услуг и, как результат, в достижении поставленных целей.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Следует добавить следующие методы оценки персонала:

1) интервью, в котором важно получить информацию о следующих характеристиках личности:

  • здоровье;
  • самооценка возможностей;
  • темперамент, характер;
  • отношение к работе в банке;
  • интеллектуальная сфера;
  • отношение к профессиональной деятельности;
  • уровень образования (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
  • профессиональный и жизненный опыт;
  • формы проведения досуга;
  • семейное положение, отношения в семье;
  • мотивационная сфера;
  • увлечения;

2) метод «360 градусов» для оценки поведения персонала в реальных рабочих ситуациях и показанных им деловых качеств. Для упрощенной оценки создана анкета с пятибалльной шкалой:


5 - уровень мастерства, дающий возможность проявлять данное качество в очень сложных ситуациях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, дающий возможность проявлять качество в стандартных и сложных ситуациях;

3 - уровень базового опыта, дающий возможность проявлять деловое качество в большинстве рабочих условий;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется не повсеместно, но сотрудник уже понимает его важность и старается его развивать;

1 - качество не проявляется.

Затраты на реализацию данных методов приведены в табл. 3.2

Таблица 3.2 -Затраты на методы оценки персонала

Рекомендуемо е мероприятие

Продолжительность мероприятия

Исполнители

Ресурсы, необходимые для реализации предложения по совершенствованию

Интервью

30 минут

Специалисты отдела персонала

240 чел. х 88,18 ч/час х 0,5 час = 10581,6 (руб.)

«360 градусов»

1 час на сотрудника подразделения

Сотрудники, специалисты отдела персонала

240 чел. х 59,72 ч/час = 21163,2 (руб.)

Итого

31744,8 (руб.)

Таким образом, дополнение аттестации предложенными методами оценки повлечет дополнительные расходы на сумму 31744,8 рублей.

Проблему отсутствия оценки топ-менеджмента ОАО «Хоум кредит» предлагается решить путем применения комбинированного метода оценки руководителей с помощью наблюдения группы экспертов за выполнением ими задач, типичных для их текущей должности, - ассесмента. В центре самой идеи ассесмент- центра находится новая философия оценки: предполагается, что недостатки, обнаруженные в ходе какого-то одного испытания, могут быть скомпенсированы преимуществами в других. Окончательный вывод о сотруднике выносится только по результатам совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассесмента обладает следующими специфическими особенностями:

  • использование ситуаций (в частности игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
  • использование активных групповых методов работы;
  • использование заданий разного типа различными типами сотрудников;
  • специфическая пространственно-временная организованность технологии;
  • использование множества оценочных процедур и техник (в том числе тестовых);
  • использование нескольких наблюдателей-экспертов.

Достоинства использования ассесмента для ВСБ заключаются в следующем:

  • точная расстановка специалистов: люди - позиции;
  • точное знание потенциала и «зон риска» ключевых сотрудников;
  • кадровая структура, индивидуальные планы развития;
  • повышение уровня приверженности банку;
  • повышение мотивации, понимание сотрудниками своей роли и общность корпоративных целей;
  • адресные программы обучения и развития.

Кроме того, ассесмент побуждает персонал к повышению качества работы, поскольку оценка, проводимая достоверно и объективно, вызывает желание работников показать себя с наилучшей стороны и, следовательно, лучше выполнять свою рабочую деятельность. Это достигается за счет того, что оценивание одного кандидата проводится сразу несколькими специально подготовленными экспертами- наблюдателями по четко определенным критериям-компетенциям:

  • ориентация на клиента/товар;
  • ориентация на результат/процесс;
  • умение работать в команде;
  • лидерские качества;
  • коммуникабельность;
  • наличие вредных (мешающих работе) привычек;
  • мотивация к работе;
  • стратегическое мышление.

Для проведения оценки топ-менеджеров необходимо обращение в специализированную организацию. Продолжительность мероприятия составляет 8 часов + 1 час на каждого менеджера. Стоимость услуги - 91 000 рублей (средняя цена по Самаре).

Дополнение аттестации этими методами оценки приведет к дополнительным затратам предприятия в сумме 31 744,8 рублей. Оценку топ-менеджмента следует проводить с помощью использования ассесмента. Предпочтительно использование данной процедуры оценки ежегодно.

Проведение ассесмента может быть осуществлено тремя способами:

  • обращение в компанию, предоставляющую услуги по ассесменту;
  • наем специалиста (введение должности), который будет проводить ассесмент, но и участвовать в проведении аттестаций и осуществлять кадровую работу;
  • расширение зоны ответственности уже имеющихся специалистов отдела персонала путем повышения их квалификации и увеличения размера вознаграждения.

Затраты на увеличение зоны ответственности и повышение квалификации отдела персонала ОАО «Хоум кредит» приведены в табл. 3.

Таблица 3.3 - Затраты на расширение зоны ответственности и повышение квалификации

Статья расходов

Стоимость, руб.

Семинар по обучению ассесменту

20 000 (для двух сотрудников) единовременно

Размер прибавки з/п специалисту

5000 ежемесячно

Размер прибавки з/п начальнику

7 000 ежемесячно

отдела персонала

ЕСН (30 %)

4 000 ежемесячно

Итого годовые расходы

212 000


Бюджет на введение новых должностей (наем специалистов) приведен в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты на наем специалиста, владеющего методом ассесмента

Требуемые ресурсы

Стоимость, руб.

Поиск и наем специалиста (объявления и др.)

~20 000 единовременно

Компьютер средней мощности

10 000 единовременно

Оплата телефонных переговоров

~ 500 ежемесячно

Выделение и организация нового рабочего места

~ 35 000 единовременно

З/п сотрудника

20 000 ежемесячно

ЕСН (30 %)

6000 ежемесячно

Канцтовары

200 ежемесячно

Итого годовые затраты

379900

Затраты на привлечение специализированной организации приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Затраты на проведение ассесмента специализированной компанией

Статья расходов

Стоимость, руб.

Оплата услуг компаний, проводящих ассесмент

80 000

Аренда помещения

5 000

Оплата обеда и кофе-брейков

5 000

Канцтовары

1 000

Итого расходы

91 000

Затраты на реализацию проекта по совершенствованию адаптации приведены в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на совершенствование адаптации

Операция

Затраты, руб. в год

Удельный вес статьи затрат, %

Дополнение функций руководителей доп. офисов

60 000

24, 5

Приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов

5 000

2,0

Назначение наставников

120 000

49,0

Совершенствование системы материального стимулирования

10 000

4,1

Проведение обучения наставников

50 000

20,4

Итого

245 000

100

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет уменьшения текучести кадров и увеличения производительности труда минимум на 1 % может составить до 40 000 рублей в месяц, или 480 000 рублей год.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Введение ассесмента позволит:

  • проанализировать команду руководителей ВСБ;
  • определить их потенциал;
  • выявить то, каким образом можно их мотивировать;
  • изучить результаты их деятельности;
  • определить их сильные и слабые стороны.