Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)..pdf

1.2 Сопротивление персонала изменениям

В современных условиях посткризисного развития экономики, предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключитель ное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. В настоящее время многие предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленных на стимулирование развития новых экономических отношений.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных предприятий к изменяющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции по сравнению с иностранными производителями. Главная задача современных предприятий - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми. Для этого на изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать знанием сущности ситуации и предсказать, как она будет меняться - ценное качество любого руководителя и менеджера. Существуют факторы, замедляющие осуществление изменений на предприятии. Одним из важнейших является сопротивление изменениям со стороны работников предприятий. Предприятия без людей нет, поэтому, чтобы осуществить изменения, надо заручиться поддержкой сотрудников предприятия. Это требует больших усилий: понимание, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знание методов преодоления сопротивления.

В литературе встречается несколько различных подходов к управлению изменениями и преодоления сопротивления изменениям со стороны работников предприятий. В частности? можно назвать труды таких авторов, как К. Левин [7], Р. Бекхард [5], С. Герман [3], К. Тюрлих [8] и многих других.

Работники осуществляют сопротивление изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Если работник чувствует, что от изменений ему будет хуже, любое сопротивление с его стороны абсолютно оправдано, ведь работники прежде всего руководствуются собственными интересами и потребностями.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия изменений, которое выражается в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения нововведений). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному положению;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

- отрицание необходимости изменений и опасения явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- невовлеченность в преобразовании лиц, непосредственно касающихся изменения;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы тормозит изменения, которые не могут быть реализованы «между делом» [4].

В качестве барьеров на уровне предприятия выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудности переориентации мышления из- за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем ведет к тому, что одна тормозит реализацию всего проекта;

- сопротивление передачи привилегий определенным группам и возможных изменений в сложившемся «балансе власти»;

- прошлый негативный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанными консультантами извне [4].

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на преимущество, чреваты очень большими потерями времени до того, как введеные меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. В литературе встречается несколько различных подходов к управлению изменениями и преодолению сопротивления изменениям со стороны работников предприятий (табл. 1.2).

Таблица 1.2 -Подходы к преодолению сопротивления изменениям

Авторы описывают шесть шагов, ведущих к эффективным изменениям, которые концентрируются на реорганизации ролей работников, конкретизации ответственности и корректировке отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Сущность указанных шагов заключается в следующем:

- мобилизовать приверженность изменений через совместный анализ проблем;

- разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем, чтобы достичь целей, таких, как конкурентоспособность;

- стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения;

- повысить активность всех отделов без давления сверху - не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации;

- институционализировать (закрепить, узаконить) активность через формальную политику, систему и структуру;

- контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Глава 2 Анализ управления персоналом в ОАО «Хоум кредит»

2.1 Общая характеристика ОАО «Хоум кредит»

Группа «Хоум Кредит» является членом ведущей международной финансовой группы компаний PPF, работающей на рынке финансовых услуг (банковская розница, страхование, потребительское кредитование), рынке управления активами и недвижимости. Группа PPF также активно осуществляет стратегические инвестиции на рынках Центральной, Восточной Европы и Азии. 31 января 2002 года - сделка о покупке Группой Home Credit Инновационного Банка «Технополис» (лицензия № 316 от 19 июня 1990 года). 16 июля 2002 года - первый кредит под брендом Home Credit в России.

В 2009 году Банк активно переходит к рознице. Развивает зарплатные проекты, сети банкоматов. Запускает интернет-банк, смс-банк. Заработал рекордную на тот момент прибыль, успешно закончив кризисный год. Стали № 1 на рынке POS-кредитов.

По итогам 2011 года сеть Банка Хоум Кредит насчитывала 1273 офиса, свыше 58 000 продаж, 633 банкомата. Банк занял четвертую позицию среди наиболее филиальных банков России. Доля кредитов наличными превысила долю POS-кредитов в портфеле банка. Банк продолжает удерживать лидерство на рынке POS-кредитования и занял седьмое место на рынке кредитов наличными по итогам 2011 года.

В 2011 году существенно нарастили депозитную базу. За 12 месяцев 2011 года объем вкладов и текущих счетов увеличился почти в 3 раза до 70 298 млн. руб., (23 785 млн. руб. на 31 декабря 2010 г) и составил 56% от общей суммы обязательств банка. Открыли первый в России детский сад в офисе для детей сотрудников. Садик работает в Обнинском представительстве банка.

В 2012 году Банк внедряет принципы «Просто. Быстро. Удобно» во все сферы своей деятельности. Цель – создать банк, такой же простой, понятный, быстрый, близкий, яркий, удобный, как ресторан быстрого питания. В рамках этой концепции реализовали несколько новых для банковского рынка проектов: разработали новую простую линейку продуктов; ввели новую форму кредитного договора, где все условия изложены на одном листе понятным для клиента разговорным языком; ввели электронные меню продуктов в отделениях; ввели уникальную должность финансового примирителя, который в особом порядке рассматривает претензии и случаи, связанные с тяжелыми ситуациями клиентов.

В 2013 году Банк Хоум Кредит вошел в десятку крупнейших банков России по объему депозитов физических лиц. В январе была завершена сделка по приобретению 100% акций казахстанского Банка Хоум Кредит. Открылся 1 000 офис банка.

Хоум Кредит стал лучшим банком-работодателем в России и занял 5 место в общем списке рейтинга «Работодатели России-2012».

«Высокое место в рейтинге лучших работодателей – это не случайность, а результат тщательно спланированной и системной работы внутри компании, основанной на ценностях. Мы будем поддерживать необходимый уровень позитива внутри компании. И по результатам 2013 года будем соревноваться за первое место в рейтинге лучших работодателей России.» Галина Вайсбанд, вице-президент по управлению персоналом Банка Хоум Кредит.

Крупнейшая региональная банковская сеть, покрывающая 1200 городов в 82 регионах:

- 488 банковских офисов;

- более 51000 точек продаж в федеральных, региональных и локальных розничных сетях;

- более 13000 банкоматов нашего Банка и Банков-партнёров;

- 1200 городов присутствия.

Финансовые показатели:

Активы 375 806 млн.руб.

Чистый кредитный портфель 289 992 млн.руб.

Чистая прибыль 9 382 млн.руб.

Собственный 53 348 млн.руб.

Коэффициент достаточности капитала 21%

Уровень просроченной задолженности 9,9%

Данные представлены согласно отчетности по МСФО на 30.09.2013

Основа работы Банка в России - принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям Банк предлагает Клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству.

На сегодняшний день Банк является одним из лидеров российского рынка банковской розницы, Банк предлагает более 100 наименований продуктов и услуг, в том числе:

- потребительские кредиты;

- наличные в кредит;

- кредитные карты;

- вклады;

- текущие счета;

- переводы;

- сеть банкоматов;

- корпоративное направление;

- интернет-банкинг

2.2 Оценка удовлетворенности персонала работой

Труд для большинства людей — не просто способ получения средств существования. В действительности, это еще и средство обретения человеком целой совокупности статусов, с которыми связана его повседневная жизнь. В свете этого выпадение человека из трудовой сферы, сопряженной с основным видом его занятости, грозит ему не только потерей дохода, но и выпадением из системы обычных сообществ Соответственно на трудовой выбор человека наслаивается масса внешне привнесенных факторов не только социального, но и экономического характера. Отношение к труду взаимосвязано с удовлетворенностью трудом, которая является фактором, порождающим социальную активность человека.

Следует отметить особенности профессионального труда в операционном блоке.

Операционный блок не принимает непосредственного участия в получении банковской прибыли, и определить его роль и долю в его получении очень сложно.

Между тем безукоризненное осуществление документооборота, который является областью деятельности этих сотрудников, снижает банковские риски и таким образом опосредованно влияет на получаемую банком прибыль и на его конкурентоспособность в целом. Система стимулирования здесь опирается на сопоставление с другими организациями и аналогичными в них позициями. Вместе с тем очевидны трудности работы специалистов операционного блока — отсутствие творческого начала и практически карьерного роста.

Анкетирование проводилось с использованием информационных технологий как с применением дистанционных средств передачи данных, так и в ходе непосредственного общения с работниками офисов.

На рисунках 2.1 и 2.2 отражен контингент работников операционного блока, их возраст (см. рисунок 2.1), уровень образования (см. рисунок 2.2). Следует также отметить, что 100 % сотрудников — женщины.

Рис.2.1 Возраст сотрудников