Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)..pdf

Введение

Актуальность исследования. Кризис в развитии организации - объективное явление, отражающее циклический характер развития. В широком смысле под кризисом понимается либо резкий, крутой перелом в чем-то, переходное состояние, либо острое затруднение в чем-то, тяжелое положение. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна существовать дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой.

Вероятность наступления кризиса определяется как внешними экономическими условиями, в которых функционирует организация, так и внутренними, характеризующимися ошибками в стратегии управления, неудачами в конкурентной борьбе и другими субъективными факторами.

Кризис в развитии организации необходимо своевременно распознавать, прогнозировать его наступление, предотвращая его негативное воздействие, осуществлять антикризисное управление, обеспечивая выживаемость организации и выведение ее из кризиса с минимальными потерями.

Сегодня персонал является тем стратегическим фактором, который определяет будущее организации, а управление персоналом считается ключевой составляющей бизнеса. Выход из кризиса, повышение эффективности производственной деятельности в настоящее время, в условиях глобального экономического кризиса более чем когда-либо, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников организации.

Антикризисное управление персоналом предполагает формирование антикризисной кадровой политики, предусматривающей генеральное направление кадровой работы, обеспечивающее достижение стратегических целей организации в результате более высоких темпов формирования и развития кадрового потенциала по сравнению с темпами изменения внешней среды и других объективных факторов. Условия неопределенности и риска определяют высокую ответственность кадровых служб и руководителей в работе с персоналом. Кадровая политика, являющаяся частью общей политики организации, должна соответствовать концепции ее развития. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Практика управления персоналом и стратегия фирмы описаны в работах [1, 2]

Стратегия управления персоналом кризисной организации должна включать комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала организации в сжатые сроки. При этом организация придерживается одной из политик: пассивной, реактивной, превентивной, активно-рациональной, авантюристической.

Целью данной работы является анализ антикризисного управления его целей и проблем, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления в антикризисном менеджменте;

- провести анализ управления персоналом в ОАО «Хоум кредит»

- разработать мероприятия по совершенствованию управления в антикризисном менеджменте.

Объект исследования - ОАО «Хоум крадит».

Предмет исследования – управление в антикризисном менеджменте.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области антикризисного управления, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Управление персоналом организации в условиях кризиса

Рациональная кадровая политика в условиях кризиса базируется на двух основных подходах.

Первый - ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала, ориентация на принцип оптимизации кадрового потенциала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений, должностей, которые не совмещаются со стратегией выведения предприятия из кризисной ситуации. Это преобразование жестких иерархических структур управления в гибкие, адаптивные структуры.

Оптимизация кадрового потенциала сопряжена с рядом мероприятий по анализу, оценке и использованию трудового потенциала работников

Второй - поиск уникальных черт предприятия, создающих, притягательный для потребителей образ предприятия. Ориентация на принцип сохранения профессионального ядра кадрового потенциала и формирование уникального кадрового потенциала организации.

Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний,

Реализация кадровой политики связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению как минимум трех задач: установление приоритетности административных задач по управлению персоналом в соответствии с принятой стратегией; установление соответствия между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами; приведения стиля лидерства и управления в соответствие с выбранной стратегией. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

При реорганизации кризисного предприятия эффективна практика периодической переоценки кадровой структуры предприятия и организационной структуры управления персоналом. При этом необходимо формировать систему эффективного менеджмента и использовать эффективные технологии управления. Предлагается алгоритм формирования эффективной системы управления представленный на рисунке 1, который предполагает реализацию следующих основных этапов:

-анализ, разработка и структуризация целей и задач системы управления по решаемым проблемам управления персоналом, по срокам, объектам и субъектам управления;

-формирование базовых функциональных и процессных блоков системы управления;

-анализ, определение и применение блоков инструментов управления;

-корректировка целей, порядка функционирования и использования инструментов системы управления для достижения поставленных результатов.

Рис 1. Порядок формирования системы эффективного управления персоналом

На каждом из этапов необходимо использовать как традиционные, так и современные инструменты анализа и управления персоналом. Так на первом этапе на ряду с традиционными технологиями стратегического анализа внешней и внутренней маркетинговой среды организации рекомендуется применять методы комплексного стратегического планирования: систему сбалансированных показателей - BSC, управление по целям - MBO и т.д. В частности инструменты BSC позволяют спроецировать стратегические цели в виде взаимосвязанных целевых показателей и их значений по каждому структурному подразделению вплоть до каждого работника-исполнителя.

На втором этапе, используя современные подходы формирования функциональных и процессных блоков системы управления (управление качеством, процессные технологии управления деятельностью и взаимодействием центров ответственности, инновационный и информационный менеджмент, управление затратами и т. д.), определяем рациональную функциональную структуру системы управления персоналом с регламентацией процессов, целей функционирования и результатов деятельности. На данном этапе эффективна практика сокращения уровней в организационной структуре управления, осуществление децентрализации структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровне. Этап характеризуется оптимизацией функций по управлению персоналом и не допущением их дублирования.

Работа базовых функциональных и процессных блоков производится на основе управленческих инструментов, разрабатываемых на третьем этапе формирования и совершенствования системы управления персоналом. Используемый инструментарий должен являться результатом отбора и генерации всех традиционных и вновь создаваемых методов, технологий и механизмов под решение конкретной поставленной управленческой задачи.

Так, для технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленного на поиск резервов снижения затрат на управление и достижения наилучших производственно-коммерческих результатов следует использовать функционально- стоимостной анализ - ФСА. Для раскрытия потенциала личности и максимизации производительности и эффективности следует использовать коучинг - процесс, способствующий реализации обучения и развития и т.д.

Координация целеполагания, планирования, контроля и информации порождает необходимость кадрового контроллинга (четвертый этап). К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся кадровой информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы, проверка эффективности отдельных подсистем (функций) управления персоналом, контроль кадровых издержек.

Системный анализ и системный подход ориентируют на анализ системы управления персоналом в целом, составляющих ее компонентов и их взаимосвязь: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов, технологии управления, что особенно актуально в условиях кризисной ситуации организации.

Наряду со стратегическими изменениями важными задачами, которые приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, являются создание в организации необходимого организационного климата; формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии и др.

Многие организации в настоящее время прибегают к массовому сокращению персонала. Однако эта практика может быть как эффективной, так и неэффективной. Неэффективная практика включает мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение, что видно из таблицы 1 [1]

Таблица 1.1 - Мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение

Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм. В этой связи представляет интерес создание системы управления знаниями в организации. Цель управления знаниями заключается в том, чтобы сделать их стратегическим ключевым ресурсом, основным фактором, создающим стоимость компании, обеспечить ее рост за счет формирования устойчивого трудновоспроизводимого конкурентного преимущества [3].

Необходимо также выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии; готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса; предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия.

Современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями. Управление ценностями рассматривается как эффективный инструмент управления человеческими ресурсами. Задачами менеджера по управлению ценностями является:

• 1. Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников и интеграция этих ценностей в культуру организации.
  2. Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами.
  3. Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов [4].

Рассмотренные выше современные тенденции и подходы к управлению персоналом в условиях кризиса заслуживают особого внимания, создадут конкурентные преимущества организации и обеспечат ее выживаемость с минимальными потерями.