Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)..pdf

Проведенное анкетирование позволяет осуществить индивидуально-личностный подход к решению задач.

Рис. 2.2 – Уровень образования сотрудников

Прежде всего, следует рассмотреть результаты оценки сотрудниками существующей системы стимулирования, в которую входят материальное вознаграждение, социальный пакет и моральное стимулирование (см. рис. 2.3) В анкете респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале существующую систему стимулирования. Рассматривая результаты, отраженные на рис. 2.3, можно увидеть, что материальным вознаграждением удовлетворены в полной мере (поставили 5 баллов) 39 % респондентов, 30 % оценили его на «4», только 3 % анкетируемых выразили полную неудовлетворенность существующим материальным вознаграждением.

Рис. 2.3 –Существующая система стимулирования

В связи с тем, что содержание социального пакета (в который в настоящий момент входит добровольное медицинское страхование и оплата мобильной связи) в рассматриваемом банке почти не удовлетворяет потребности сотрудников, респондентам был предложен выбор, который может скорректировать содержание социального пакета (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 – Предпочтения сотрудников

За существующий (ограниченный) пакет льгот высказались лишь 3 % опрошенных, 19 % затруднились ответить, а 78 % высказались за так называемый «метод меню» (выбор льгот из предлагаемого перечня). Таким образом, здесь может произойти слияние интересов сотрудников и Банка: Банк может расширить набор льгот в пакете, а сотрудник сможет выбрать одну из предлагаемых льгот, наиболее для него значимую. С экономической точки зрения это может не обременить организацию и удовлетворить сотрудника, учитывая то обстоятельство, что в настоящее время порядка 30 % сотрудников не используют предлагаемый социальный пакет вовсе.

На рисунке 2.5 изображены в % ответы респондентов, связанные непосредственно с материальным стимулированием. Опрашиваемым были предложены варианты возможных изменений в системе материального стимулирования.

Рис.2.5 – наиболее значимое из вариантов

Наиболее значимое для сотрудников сегодня — изменение существующей системы премирования (она претерпела реформу в связи с кризисом в сторону сокращения премий, а также изменения их периодичности), такого мнения придерживаются 27 % сотрудников. 24 % опрошенных в настоящее время предпочли бы компенсацию санаторно-курортного лечения (эта цифра может быть обусловлена как приближающимся сезоном отпусков, так и в целом ограниченностью сотрудников в выездах за пределы своих регионов; следует отметить, что по данным Ростуризма в 2015 году число туристов, выезжающих в дальние поездки, сократи лось на 22 % (по отношению к тому же периоду прошлого года). В ответе на вопрос об оптимальной системе премирования 17 % высказались за годовой бонус. За доплату за переработки высказались 14 % респондентов.

Учитывая сложную ситуацию на рынке труда, вызванную кризисом (особенно в изучаемых регионах), вполне логичен вопрос сотрудникам об их обеспокоенности, связанной с возможной потерей работы. Результаты опроса представлены на рисунке 2.6.

Рис. 2.6 – Число респондентов, испытывающих беспокойство, связанное с потерей работы

Больше половины опрошенных 62 %) боятся быть сокращенными, однако 25 % респондентов не испытывают такого рода опасений. Это может быть связано с отраслевой принадлежностью конкретных регионов. Правомерность этой обеспокоенности подтверждается динамикой уровня безработицы (см. рисунок 2.7).

Рис. 2.7 – Процент уровня безработицы

Руководству любой организации очень важно иметь представление о краткосрочных и среднесрочных планах сотрудников (результаты представлены на рисунке 2.8). Такие данные позволяют не только диагностировать возможную текучесть кадров, но и определить в какой-то степени уровень потребностей сотрудников в Банке в целом и в конкретном структурном подразделении в частности (в данном случае речь может идти о негативных факторах, которые могут заставить человека уйти их банка вообще или перейти в другое подразделение).

Рис. 2.8 – Планы опрошенных сотрудников на 1-2 года

Более половины респондентов планируют продолжать работать на прежней должности 52 %). Это может быть обусловлено тем, что в условиях кризиса уход из организации сопряжен с риском, вызванным сложностью найти работу лучше (или вообще ее не найти). Этим, по-видимому, обусловлен невысокий процент опрошенных, желающих сменить свое место работы (перейти в другую организацию без смены специальности и с ее сменой — 9 % и 3 % соответственно). 30 % респондентов заинтересованы в карьерном росте; это невысокий показатель, что, по всей видимости, вызвано желанием сотрудников довольствоваться тем, что есть, а не продвижением по служебной лестнице. Страх потери работы (см. рисунок 6) лишний раз это подчеркивает.

На рисунках 2.9 и 2.10 представлены данные анкетирования сотрудников по вопросу уровня удовлетворенности ими различными аспектами профессиональной деятельности. Сюда вошли такие аспекты, как содержание работы, стиль руководства, согласованность работы отдельных подразделений, психологический климат, возможность профессионального роста, заработная плата, использование опыта и способностей сотрудника, социально-бытовые условия.

Рис. 2.9 – Уровень удовлетворенности различными аспектами профессиональной деятельности в банке

Рис. 2.10 – Уровень удовлетворенности различными аспектами профессиональной деятельности

Резюмируя вышеизложенный материал (рисунки 9 и 10), можно сделать следующие выводы. Из предложенных аспектов наиболее положительно сотрудники оценили психологический климат в организации 59 % скорее удовлетворены и 6 % полностью удовлетворены). На втором месте по числу положительных отзывов оказался стиль непосредственного руководства 31 % скорее удовлетворены и 47 % полностью удовлетворены). Следующее по степени убывания место занимает такой аспект, как социально-бытовые условия (скорее удовлетворены и полностью удовлетворены 25 % и 44 % соответственно). Содержанием работы удо влетворены полностью 6 %, 59 % скорее удовлетворены. Мнения о способах использования своего опыта разошлись равномерно. В отрицательную зону удовлетворенности вошли такие аспекты, как согласованность работы между подразделениями 44 % скорее не удовлетворены и 9 % полностью не удовлетворены), заработная плата (скорее не удовлетворены и полностью не удовлетворены 19 % и 38 % соответственно, однако 13 % выразили удовлетворенность денежным содержанием). Самый низкий уровень удовлетворенности содержится в такой области, как возможность профессионального роста 22 % скорее не удовлетворены и 50 % полностью не удовлетворены), и это вполне объяснимо, т.к. работа операциониста, как отмечалось выше, не несет в себе творческого начала.

2.3 Обучение персонала

Главная проблема при наборе кандидатов в ОАО «Хоум кредит» - несоответствие условий работы ожиданиям кандидата. Оценка персонала проводится с целью определения степени профессионализма работника в том виде деятельности, которым он будет заниматься, а также выявления потенциальных возможностей перспективы его профессионального роста (ротации) с целью создания

кадровых мероприятий по подбору и отбору кадров. В ВСБ применяется такой комплексный метод оценки, как аттестация. Он включает следующие методы оценки персонала:

• анкетирование, описывающее положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого;
• тестирование двух видов:
• квалификационное, дающее возможность определить уровень квалификации работника;
• психологическое, позволяющее оценить личностные качества работника.

Аттестация организуется в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, и должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и развития кадров, повышению их профессиональной компетентности.

Однако в ней существуют следующие недостатки:

• 1. применяемые методы не ориентированы на раскрытие личностного потенциала и оценку результатов деятельности работников - это приводит к тому, что дается неполная картина оценки, что негативно влияет на персонал;
  2. нет инструментов, связывающих рабочие показатели с мотивационным воздействием, что не позволяет заинтересовать работников в улучшении своей деятельности;
  3. методы, используемые в оценке сотрудников, не дают полного и целостного отражения состояния персонала организации, они направлены лишь на оценку поведения и фрагментарно оценивают потенциал работников;
  4. отсутствует оценка топ-менеджмента банка, что негативно отражается на его деятельности;
  5. наставники не заинтересованы в качественных результатах адаптации новичков, они видят в этом лишь потерю времени на выполнение основных должностных обязанностей.

Глава 3 Разработка мероприятий направленных на совершенствование управления в антикризисном менеджменте

3.1 Мероприятия по совершенствованию преодоления сопротивления изменениями персоналом

Итак, анализ различных подходов позволил выделить следующие мероприятия по преодолению сопротивления изменениям (рис. 3.1).

Работники не хотят изменений до тех пор, пока они не будут убеждены в неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этого постулата должно обеспечиваться как на интеллектуальном, так и на эмоциональном уровне.

При достижении интеллектуального влияния большое значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы состояния. Большинство людей имеют тенденцию оценивать собственную результативность достаточно высоко, пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отражающих, например, время, необходимое для введения на рынок нового продукта, процент удовлетворенности покупателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника,- только тогда возникает понимание сопоставимости данных и формулировка отрицательного заключения об эффективности деятельности предприятия.

При осуществлении изменений руководитель надеется, что предприятие будет развиваться, а сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может принять мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь в виду, что работа над изменениями на предприятии - это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивацию человека обусловливают три составляющие - инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения; можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата получить невозможно.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем он характеризуется, позволяет руководителю направить усилия в нужном направлении.

Рис. 3.1 - Меры по преодолению сопротивления изменениям

В основе мотивов поведения участников изменений лежат прагматические интересы материального характера и, в частности, стремление к максимизации прибыли рассматривается в качестве основной цели деятельности. Выдвигаясь на передний план, материализм сводит к нулю значение и влияние на мотивацию деятельности таких нематериальных факторов, как потребность в самореализации, самоутверждении, любовь к своему делу, стремление к общественному признанию и другие, которые могут быть и должны быть мощным мотиватором любой какой-либо деятельности.

Руководителю нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после изменений, и о положительных перспективах их внедрения. Чтобы руководителю не создавать проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути перемен, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы.

Каждому из этих уровней присущи особенности сопротивления и приемы воздействия с целью уменьшения его действия.

Организационные изменения невозможны без обучения, поэтому перед началом перемен нужно проводить учебный семинар. При этом особую роль играет понимание преобразований, которое приходит через обучение: в процессе лекционных и обязательных практических занятий происходит расстановка приоритетов, появляется новый взгляд на старые проблемы, и именно это является залогом успеха внедрения изменений как философии постоянного развития и самосовершенствования предприятия.