Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)..pdf

Привлечение максимального числа работников предприятия в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мер и превращает их в активных сторонников. Однако при привлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. Некоторые специалисты считают, что сотрудникам следует предоставить самостоятельно выбирать пути и методы действия, необходимые для проведения преобразований, тем самым стимулируя творческии подход и креативность. Однако у этого подхода есть существенные недостатки: не имея четкого плана действий и не обладая достаточными знаниями и опытом, сотрудник может потратить очень много времени и сил на поиски собственных методов, что не добавляет оптимизма участникам преобразований, а иногда и вовсе заставляет их отказаться от намеченных планов. Поэтому сотрудникам предприятий необходимо сразу же предоставлять опорный методологический материал, что позволяет избежать неоправданной потери времени на поиски собственных методов и путей решения проблемы и в то же время не ограничивает креативность персонала, поскольку методологический материал представляет собой не готовые решения (потому каждое предприятие требует индивидуального подхода, в связи с чем универсальных решений не существует), а только инструкции и разработанные шаблоны и формы, которые необходимо наполнить содержанием, следуя разработанным инструкциям. При этом по завершению очередного этапа проекта, связанного с организационными изменениями, специалистам необходимо проводить обучение, тренинги и аттестацию персонала, направленные на закрепление приобретенных навыков.

Таким образом, организационные изменения невозможны без изменения сознания работников. Развить навыки сотрудников, изменить их сознание, адаптировать к изменяющейся среды, можно с помощью специального обучения. Разработка учебных программ по развитию системного мышления, бизнес- видение, гибкости, умения самостоятельно принимать решения, лидерству, навыкам работы в команде, коммуникациям, управлению стрессовыми ситуациями и т. д. очень важны в период реформирования предприятия. Так называемое универсальное обучение необходимо для «перевоспитания» сотрудников, подготовки их к изменениям, преодоления сопротивления.

Еще одной мерой по преодолению сопротивления изменениям выступает организационная культура. Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современного предприятия в условиях изменений, является интеграция всего персонала вокруг его основных целей и задач. На практике организационная культура проявляется в: системе ценностей, присущих предприятию; общих принципах ведения дела; традициях предприятия и особенности его жизнедеятельности; специфических нормах межличностных отношений и кадровой политики; официальном кредо предприятия и неформальных убеждениях его сотрудников. Все эти социокультурные факторы, действие многих из которых извне не очень заметно, существенны для эффективности деятельности предприятия.

Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала предприятий о произведенных изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого. Также руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует проводить изменения. Предоставление информации должно быть своевременным - отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что негативно отражается на доверии сотрудников к руководству предприятия. Другой ошибкой является одноразовое предоставление слишком большого объема информации.

Для повышения качества проведения информационной политики необходимо: использовать ясные доказательства и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов; информировать сотрудников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате изменений, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием; привлекать к выполнению проекта всех сотрудников, имеющих отношение к этой деятельности, а также неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс преобразований. Если в результате в этот процесс будут вовлечены также инициаторы изменений, акционеры, неформальные лидеры, то благодаря этому появятся возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения изменений в практическую деятельность предприятия.

Следует создавать комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс изменений, развивать у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, дать им возможность понять собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей предприятия.

С людьми, которые сопротивляются изменениям, необходимо организовывать встречи и давать подробные ответы на их возражения. При этом следует временно отложить выполнение проекта, если сопротивление слишком большое и руководство пока не может рассчитывать на поддержку большинства.

Анализ различных подходов к преодолению сопротивления изменениям позволил выделить следующие мероприятия:

- обеспечение мотивированности изменений. В рамках этого необходимо создавать у работников чувство неудовлетворенности текущим состоянием, формировать систему вознаграждений в поддержку изменений и применить формальные и неформальные стимулы; + развитие персонала - предполагает оценку работников с целью выявления, каких знаний и навыков недостаточно для выполнения новых обязанностей и обучения персонала с целью предоставления новых знаний, необходимость получения которых обусловлена изменениями;

- формирование организационной культуры, которая определяет миссию, основные цели деятельности предприятия, стратегии достижения этих целей и задач, формирует основные меры, которые бы закрепили и развивали желаемые ценности и образцы поведения и т. д.; + проведение эффективной коммуникационной политики, а именно: формировать четкое представление относительно будущего состояния предприятия и доведения его до работников, формировать единое представление о целях и методах их достижения, систему обратной связи и разъяснять положительные результаты изменений для каждого.

3.2 Антикризисное управление персоналом коммерческого банка как элемент системы сбалансированных показателей

Стабильность работы банка и достижение им высоких результатов невозможны без построения системы стратегического управления и оценки достижимости поставленных целей. Для выполнения этих задач банки разрабатывают подходы к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволила бы управлять организацией [1].

Самой известной и наиболее широко используемой методологией в настоящее время является методология системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана Balansed Scorecard [3], связывающая стратегические цели и оперативное управление банком.

Главная задача, постулируемая в системе сбалансированных показателей (ССП), - увеличение акционерной стоимости банка [4].

Базовая идея концепции системы сбалансированных показателей, по В. Толкачеву, заключается в том, чтобы в сжатой, структурированной форме в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности банка [8].

А. Федосеев считает, что суть концепции ССП - это «наиболее органичный ответ на все три вызова одновременно - она позволяет, если хотите, «оцифровать» любой вид активов и любой аспект бизнеса (благодаря использованию нефинансовых показателей), с одной стороны, а с другой, позволяет единообразно управлять таким образом «оцифрованным» бизнесом как единым целым, причем в форме, идеологически очень близкой к той, которая использовалась в традиционной материальной экономике» [7].

Одна из базовых идей, положенных в основу системы сбалансированных показателей, это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов) [8]. Таким образом, это система измерения эффективности деятельности всего банка (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция системы сбалансированных показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём объединения усилий всех подразделений предприятия [10].

ССП предполагает рассмотрение банка с четырех взаимоувязанных точек зрения или, правильнее будет сформулировать, «в четырех измерениях». Далее приведены важнейшие перспективы (рис. 3.2), которые отцы-основатели системы сбалансированных показателей Нортон и Каплан [11] обозначили как:

• финансы (рентабельность инвестиций и добавленная стоимость);
• клиенты (удовлетворение потребностей клиентов, сохранение клиентской базы и доли рынка);
• бизнес-процессы (качество и сроки исполнения заказа, ценообразование, технологии разработки новых продуктов);

- образование и рост (удовлетворенность персонала)

Рис. 3.2 – Причинно-следственная связь показателей ССП

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов [8].

Обратная цепочка модели системы сбалансированных показателей раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «рынок \ клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «инфраструктура \ сотрудники» (рис. 3.3).

Рис. 3.3 – Причинно-следственная связь ССП

При внедрении ССП из всей массы операционных процессов выбираются те, которые приносят максимальные результаты в финансовой и потребительской перспективах [9].

Внедрение ССП в банке можно разделить на следующие шаги [10] (рис. 3.4).

Рис. 3.4 - Этапы внедрения ССП

Но для успешного внедрения ССП необходимо [10]: получить поддержку руководства; прийти к соглашению по используемой терминологии; найти внутреннего руководителя проекта; определить миссию, видение и стратегию банка; определить область охвата (подразделения банка, в которых внедряется система сбалансированных показателей); определить стратегические цели; определить показатели для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей; определить инициативы для достижения стратегических целей; внедрить управление процессами; оценивать эффективность банка за определенные периоды.

Правильно построенная система сбалансированных показателей, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет банку [10]:

• сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения к поставленным целям;
• обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);
• повысить управляемость и эффективность деятельности, а также снизить риски.

С. Калинин [9] выделяет несколько иные моменты, которым способствует

внедрение системы сбалансированных показателей:

устранить разрыв между разработкой стратегии и ее воплощением;

• оперативно реагировать на изменения окружающей среды;
• оценить успешность проекта на стадии его возникновения;
• оценить стратегию.

Также хотелось бы отметить одно из самых важных преимуществ ССП - с ее внедрением повышается мотивация и производительность работы сотрудников банка за счет понимания значимости их персонального участия в достижении стратегических целей банка. Для мотивирования банковских служащих система сбалансированных показателей документально увязана с системой мотивации/вознаграждения (определена структура и степень влияния ключевых показателей эффективности на вознаграждение сотрудников). При применении этой системы на всех уровнях банка поощрения привязаны не только к финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии.