Файл: Организационная культура и её роль в современных ОРГАНИЗАЦИЯХ..pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 70
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы формирования организационной культуры
1.1 Понятие организационной культуры, ценности и нормы
1.2. Подходы к изучению организационной культуры
2.Анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии»
2.1 Общая характеристика организации
Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Партнерские технологии»и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.
Ежегодно в ООО «Партнерские технологии» появляются молодые перспективные сотрудники. Их успешный старт во многом зависит от того, как они будут приняты самой организацией в целом и каждым отдельным сотрудником. Компания готовит для них почву, на которой они будут чувствовать себя уверенно, практикуя день знакомства с компанией, её историей, достижениями и деловой культурой.
ООО «Партнерские технологии» предоставляет своим сотрудникам возможность как профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-курортное лечение на срок не менее 14 дней. В ООО «Партнерские технологии «действует система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной безопасности для работников компании оформляется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование персонала, которое использует ООО «Партнерские технологии «можно разделить на 3 вида: материальное, моральное и нематериальное стимулирование.
Перед администрацией организации стоят две задачи, которые успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.
Проведем анализ адаптации персонала в ООО «Партнерские технологии». Невысокий уровень текучести персонала можно объяснить эффективной системе адаптации новичков. Трехмесячная «Программа поддержки нового сотрудника» позволяет новичку во время испытательного срока быстрее и лучше адаптироваться к стилю работы в компании ООО «Партнерские технологии».
Программа адаптации в ООО «Партнерские технологии «представлена в таблице 2.1.
В рамках этой программы куратор помогает новому сотруднику в первых шагах его внутрикорпоративной жизни: познакомиться с коллегами, разобраться в каких-то бытовых моментах. Кроме того, непосредственный руководитель ставит перед новичком задачи, по результатам выполнения которых делается вывод о целесообразности окончательного зачисления в штат. Успешной адаптации молодых специалистов способствует и развивающаяся система наставничества.
Таблица 2.1 – Программа адаптации
Наименование этапа адаптации |
Продолжительность этапа, дни |
Содержание этапа |
Задачи этапа |
Ответственное лицо (куратор) |
Курс «Добро пожаловать» |
30 дней |
Новые сотрудники узнают о компании, ее истории, организационной структуре, ассортименте, оказываемых дополнительных услугах, а также о положении на рынке и руководителях |
Знакомство с компанией |
Непосредственный руководитель |
Наставничество |
2 месяца |
К новичку прикрепляется наставник, который сопровождает новичка в основной работе |
Обучение на рабочем месте |
Непосредственный руководитель |
Цель обучения в ООО «Партнерские технологии»- помочь новому сотруднику, стать успешным в своей работе за одиннадцать рабочих дней:
– с самого первого дня работы дать сотруднику ощущение его значимости при помощи индивидуальной работы руководителя с сотрудником;
– с самого первого дня заложить необходимые стандарты работы посредством систематического, логически выстроенного, интенсивного обучения.
Результатом данной программы станет:
– успешный сотрудник магазина;
– высокая осознанность сотрудника;
– повышение качества подготовки и квалификации персонала;
– развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
– предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь высоких показателей производительности труда, необходимых для достижения компании задач;
– правильная организация рабочего времени директоров магазинов для обучения и развития новых работников;
– снижение текучести персонала магазинов.
Весь процесс обучения содержит:
1. Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать рабочих дней
2. Каждый рабочий дней содержит:
– информацию для руководителя, необходимую для подготовки к беседе;
– обязательную информацию для нового сотрудника;
– примеры и ролевые игры.
От руководителя требуется:
– внимательно прочитать руководство по обучению нового сотрудника;
– составить график работы с сотрудником и следовать ему перед беседой с новым сотрудником, предварительно подготовиться, используя план дня;
– четко выполнять все задания дня (подготовка, ролевые игры, примеры).
Директор магазина составляет график обучения, руководствуясь следующими принципами:
– первый рабочий день сотрудника не должен приходиться на субботу и выходные дни директора,
– последующее дни обучения должны строиться согласно рабочему графику сотрудника;
– 1, 8, 11 дни обучения должен проводить исключительно директор магазина.
В первые 11 дней работы сотрудник должен получить обучение согласно данному руководству. Пропускать дни/часы обучения запрещено – они являются рабочими днями/часами и оплачиваются в соответствии с положением о заработной плате. В приложенном файле пример графика обучения сотрудников.
В данном примере рассмотрена ситуация, когда в магазин каждую неделю принимается на работу 1 сотрудник. В действительности потребности в обучении новых сотрудников в разных магазинах разные. В одних магазинах это будет 5 человек в год, а в некоторых 5 человек в неделю. В случае если в неделю принято на работу больше одного сотрудника, новые сотрудники обучаются в группах. Директор и администратор в сумме тратят на обучение не более 14 часов в неделю без учета времени на подготовку.
На одиннадцатый рабочий день результаты сотрудника оцениваются директором магазина по количественным и качественным показателям работы.
Количественные показатели:
– выполнение плана продаж;
– средний чек в рублях и в штуках;
– эффективность работы в час.
Качественные показатели:
– дисциплина, выполнение текущих дел в магазине;
– личные качества сотрудника относительно основных принципов работы успешного продавца: стремление, уверенность, доброжелательность, активность, взаимопомощь (работа в команде).
Анализ результатов сотрудника необходимо провести заранее и распечатать все соответствующие документы по количественным показателям его работы за весь рабочий период (10 рабочих дней).
Развивающую обратную связь по итогам работы необходимо проводить согласно плану одиннадцатого дня работы с сотрудником.
Аттестация персонала в ООО «Партнерские технологии «не проводится, но проводится регулярная оценка персонала.
Оценка эффективности работы продавца проводится по разным критериям:
– продажи в час (производительность). Расчет производительности производится на обязательной основе раз в неделю. Рассчитывается производительность как продажи, деленные на отработанные часы сотрудника за определенный период;
– продажи в месяц. Важны продажи как в абсолютных значениях (сумма личной выручки продавца за месяц), так и в относительных, т.е. процент выполнения личного плана. Информация по продажам продавцов должна быть отсортирована в порядке убывания – от самого высокого показателя личных продаж к самому низкому и присутствовать всегда на доске информации;
– эффективность. Расчет эффективности является ключевым показателем при сравнении качества работы персонала. Эффективность показывает процент выполнения плана сотрудником к концу зарплатного периода, при учете 168 рабочих часов. Подсчет ведется раз в неделю;
– средний чек. Средний чек является одним из самых важных показателей качества работы магазина в целом, соответственно он складывается из показателей каждого сотрудника в отдельности. Средний чек = Кол-во проданных вещей/Кол-во чеков продаж. Подсчет ведется раз в неделю. Администрацией ООО «Партнерские технологии «усовершенствуется штатная структура, которая выявила резервы совмещения, замещения персонала.
В ходе выполнения проекта был проведен анализ в удовлетворенности персонала ООО «Партнерские технологии». Руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью, что следует из данных таблицы 2.2.
Таблица 2.2 – Мнение респондентов об использовании знаний и способностей
№п/п |
Наименование факторов |
Количество респондентов, % |
||||
Руководители подразделений |
Менеджеры по продажам |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Они используются в полной мере |
33,3 |
28,6 |
20,0 |
71,4 |
54,5 |
2 |
Используются не всегда эффективно |
50,0 |
28,6 |
60,0 |
28,6 |
27,3 |
3 |
Используются эффективно |
- |
- |
- |
- |
- |
4 |
Затрудняюсь ответить |
16,7 |
42,9 |
20,0 |
- |
18,2 |
Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что руководители и специалисты – склонны к заключению, что не полностью реализует свой потенциал. Так, в полной мере используют свой потенциал 28,6 % менеджеров по продажам, 33,3 % руководителей, 20 % специалистов, 71,4 % служащих и 54,5 % рабочих.
Вопрос «Заинтересованы ли Вы в повышении своей квалификации?» отражен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Заинтересованность респондентов в повышении квалификации
№п/п |
Наименование факторов |
Количество респондентов, % |
||||
Руководители подразделений |
Менеджеры по продажам |
Специалисты |
Служащие |
Рабочие |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Да, весьма заинтересован |
33,3 |
57,1 |
60,0 |
57,1 |
54,5 |
2 |
Заинтересован в определенной степени |
66,7 |
42,9 |
40,0 |
42,9 |
36,4 |
3 |
Нет, не заинтересован |
- |
- |
- |
- |
- |
4 |
Нет ответа |
- |
- |
- |
- |
9,0 |
Итак, данные в таблицах 2.3-2.4 свидетельствуют о необходимости создания условий для более полного использования потенциальных возможностей и повышения эффективности труда.
Таблица 2.54– Распределение ответов респондентов на вопрос «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»
№п/п |
Наименование факторов |
Количество респондентов, % |
||||
Технические исполнители |
Менеджеры |
Ассистенты руководителей |
Руководители служб |
Прочие специалисты |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Несомненно, мог бы |
- |
14,3 |
20,0 |
- |
27,3 |
2 |
Пожалуй, мог бы |
50,0 |
71,4 |
40,0 |
85,7 |
45,4 |
3 |
Вряд ли мог бы |
- |
- |
20,0 |
- |
27,3 |
4 |
Не думал об этом |
33,3 |
14,3 |
20,0 |
14,3 |
- |