Файл: Организационная культура и её роль в современных ОРГАНИЗАЦИЯХ..pdf

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Партнерские технологии»и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.

Ежегодно в ООО «Партнерские технологии» появляются молодые перспективные сотрудники. Их успешный старт во многом зависит от того, как они будут приняты самой организацией в целом и каждым отдельным сотрудником. Компания готовит для них почву, на которой они будут чувствовать себя уверенно, практикуя день знакомства с компанией, её историей, достижениями и деловой культурой.

ООО «Партнерские технологии» предоставляет своим сотрудникам возможность как профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-курортное лечение на срок не менее 14 дней. В ООО «Партнерские технологии «действует система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной безопасности для работников компании оформляется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование персонала, которое использует ООО «Партнерские технологии «можно разделить на 3 вида: материальное, моральное и нематериальное стимулирование.

Перед администрацией организации стоят две задачи, которые успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Проведем анализ адаптации персонала в ООО «Партнерские технологии». Невысокий уровень текучести персонала можно объяснить эффективной системе адаптации новичков. Трехмесячная «Программа поддержки нового сотрудника» позволяет новичку во время испытательного срока быстрее и лучше адаптироваться к стилю работы в компании ООО «Партнерские технологии».

Программа адаптации в ООО «Партнерские технологии «представлена в таблице 2.1.

---

В рамках этой программы куратор помогает новому сотруднику в первых шагах его внутрикорпоративной жизни: познакомиться с коллегами, разобраться в каких-то бытовых моментах. Кроме того, непосредственный руководитель ставит перед новичком задачи, по результатам выполнения которых делается вывод о целесообразности окончательного зачисления в штат. Успешной адаптации молодых специалистов способствует и развивающаяся система наставничества.

Таблица 2.1 – Программа адаптации

Наименование этапа адаптации	Продолжительность этапа, дни	Содержание этапа	Задачи этапа	Ответственное лицо (куратор)
Курс «Добро пожаловать»	30 дней	Новые сотрудники узнают о компании, ее истории, организационной структуре, ассортименте, оказываемых дополнительных услугах, а также о положении на рынке и руководителях	Знакомство с компанией	Непосредственный руководитель
Наставничество	2 месяца	К новичку прикрепляется наставник, который сопровождает новичка в основной работе	Обучение на рабочем месте	Непосредственный руководитель

Цель обучения в ООО «Партнерские технологии»- помочь новому сотруднику, стать успешным в своей работе за одиннадцать рабочих дней:

– с самого первого дня работы дать сотруднику ощущение его значимости при помощи индивидуальной работы руководителя с сотрудником;

– с самого первого дня заложить необходимые стандарты работы посредством систематического, логически выстроенного, интенсивного обучения.

Результатом данной программы станет:

– успешный сотрудник магазина;

– высокая осознанность сотрудника;

– повышение качества подготовки и квалификации персонала;

– развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

– предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь высоких показателей производительности труда, необходимых для достижения компании задач;

– правильная организация рабочего времени директоров магазинов для обучения и развития новых работников;

– снижение текучести персонала магазинов.

Весь процесс обучения содержит:

1. Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать рабочих дней

2. Каждый рабочий дней содержит:

– информацию для руководителя, необходимую для подготовки к беседе;

---

– обязательную информацию для нового сотрудника;

– примеры и ролевые игры.

От руководителя требуется:

– внимательно прочитать руководство по обучению нового сотрудника;

– составить график работы с сотрудником и следовать ему перед беседой с новым сотрудником, предварительно подготовиться, используя план дня;

– четко выполнять все задания дня (подготовка, ролевые игры, примеры).

Директор магазина составляет график обучения, руководствуясь следующими принципами:

– первый рабочий день сотрудника не должен приходиться на субботу и выходные дни директора,

– последующее дни обучения должны строиться согласно рабочему графику сотрудника;

– 1, 8, 11 дни обучения должен проводить исключительно директор магазина.

В первые 11 дней работы сотрудник должен получить обучение согласно данному руководству. Пропускать дни/часы обучения запрещено – они являются рабочими днями/часами и оплачиваются в соответствии с положением о заработной плате. В приложенном файле пример графика обучения сотрудников.

В данном примере рассмотрена ситуация, когда в магазин каждую неделю принимается на работу 1 сотрудник. В действительности потребности в обучении новых сотрудников в разных магазинах разные. В одних магазинах это будет 5 человек в год, а в некоторых 5 человек в неделю. В случае если в неделю принято на работу больше одного сотрудника, новые сотрудники обучаются в группах. Директор и администратор в сумме тратят на обучение не более 14 часов в неделю без учета времени на подготовку.

На одиннадцатый рабочий день результаты сотрудника оцениваются директором магазина по количественным и качественным показателям работы.

Количественные показатели:

– выполнение плана продаж;

– средний чек в рублях и в штуках;

– эффективность работы в час.

Качественные показатели:

– дисциплина, выполнение текущих дел в магазине;

– личные качества сотрудника относительно основных принципов работы успешного продавца: стремление, уверенность, доброжелательность, активность, взаимопомощь (работа в команде).

Анализ результатов сотрудника необходимо провести заранее и распечатать все соответствующие документы по количественным показателям его работы за весь рабочий период (10 рабочих дней).

Развивающую обратную связь по итогам работы необходимо проводить согласно плану одиннадцатого дня работы с сотрудником.

Аттестация персонала в ООО «Партнерские технологии «не проводится, но проводится регулярная оценка персонала.

---

Оценка эффективности работы продавца проводится по разным критериям:

– продажи в час (производительность). Расчет производительности производится на обязательной основе раз в неделю. Рассчитывается производительность как продажи, деленные на отработанные часы сотрудника за определенный период;

– продажи в месяц. Важны продажи как в абсолютных значениях (сумма личной выручки продавца за месяц), так и в относительных, т.е. процент выполнения личного плана. Информация по продажам продавцов должна быть отсортирована в порядке убывания – от самого высокого показателя личных продаж к самому низкому и присутствовать всегда на доске информации;

– эффективность. Расчет эффективности является ключевым показателем при сравнении качества работы персонала. Эффективность показывает процент выполнения плана сотрудником к концу зарплатного периода, при учете 168 рабочих часов. Подсчет ведется раз в неделю;

– средний чек. Средний чек является одним из самых важных показателей качества работы магазина в целом, соответственно он складывается из показателей каждого сотрудника в отдельности. Средний чек = Кол-во проданных вещей/Кол-во чеков продаж. Подсчет ведется раз в неделю. Администрацией ООО «Партнерские технологии «усовершенствуется штатная структура, которая выявила резервы совмещения, замещения персонала.

В ходе выполнения проекта был проведен анализ в удовлетворенности персонала ООО «Партнерские технологии». Руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью, что следует из данных таблицы 2.2.

Таблица 2.2 – Мнение респондентов об использовании знаний и способностей

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
		Руководители подразделений	Менеджеры по продажам	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7
1	Они используются в полной мере	33,3	28,6	20,0	71,4	54,5
2	Используются не всегда эффективно	50,0	28,6	60,0	28,6	27,3
3	Используются эффективно	-	-	-	-	-
4	Затрудняюсь ответить	16,7	42,9	20,0	-	18,2

---

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что руководители и специалисты – склонны к заключению, что не полностью реализует свой потенциал. Так, в полной мере используют свой потенциал 28,6 % менеджеров по продажам, 33,3 % руководителей, 20 % специалистов, 71,4 % служащих и 54,5 % рабочих.

Вопрос «Заинтересованы ли Вы в повышении своей квалификации?» отражен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Заинтересованность респондентов в повышении квалификации

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
		Руководители подразделений	Менеджеры по продажам	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7
1	Да, весьма заинтересован	33,3	57,1	60,0	57,1	54,5
2	Заинтересован в определенной степени	66,7	42,9	40,0	42,9	36,4
3	Нет, не заинтересован	-	-	-	-	-
4	Нет ответа	-	-	-	-	9,0

Итак, данные в таблицах 2.3-2.4 свидетельствуют о необходимости создания условий для более полного использования потенциальных возможностей и повышения эффективности труда.

Таблица 2.54– Распределение ответов респондентов на вопрос «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
		Технические исполнители	Менеджеры	Ассистенты руководителей	Руководители служб	Прочие специалисты
1	2	3	4	5	6	7
1	Несомненно, мог бы	-	14,3	20,0	-	27,3
2	Пожалуй, мог бы	50,0	71,4	40,0	85,7	45,4
3	Вряд ли мог бы	-	-	20,0	-	27,3
4	Не думал об этом	33,3	14,3	20,0	14,3	-

---