Файл: Организационная культура и её роль в современных ОРГАНИЗАЦИЯХ..pdf

На информированность персонала в значительной степени влияет выбор каналов коммуникации. Последний в основном определяется спецификой предприятия – структурным построением, целями, функциями, сложившимися традициями, позицией руководства. Однако для того чтобы повысить степень информированности сотрудников, необходимо учитывать точку зрения последних на то, какие каналы наиболее емки и ценны для получения информации. Исследование реальных и предпочтительных источников информации показало, что работники не всегда получают информацию из того источника, из которого бы им хотелось. Результаты опроса представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9 –Оценка каналов коммуникации

Основные каналы коммуникации в отделе	Реальный источник, количество ответов	Предпочтительный источник, количество ответов
1	2	3
Непосредственный руководитель	18	16
Газета или журнал подразделения	0	3
Личное письмо	0	0
Стенды	0	0
Рабочие собрания, совещания, профессиональные собрания	6	10
Разговоры, слухи, сплетни	0	0

Как видно, основным источником информации для большинства опрошенных выступает непосредственный руководитель (56,25%), на втором месте – непосредственный руководитель (25%), далее по частоте упоминания следуют рабочие собрания, совещания (18,75%). Несколько иначе распределяются названные каналы по желательности для сотрудников. Так, половина опрошенных предпочитают непосредственного руководителя как основной источник информации, на втором месте - рабочие собрания и совещания (31,25%), далее следуют рабочие совещания и внутрикорпоративная газета (по 10%). Стенды, личные письма, разговоры и сплетни не упоминаются ни как реальные, ни как предпочтительные каналы.

Далее сотрудникам было предложено высказать свое мнение по поводу наличия или отсутствия связи между степенью информированности, удовлетворенностью работой и качеством исполнения. Как выяснилось, несмотря на выявленный недостаток информации по основным аспектам деятельности организации, далеко не все из опрошенных считают, что существует линейная зависимость между уровнем исполнения и объемом доступной информации. Большинство рядовых сотрудников (27 человек или 84,3%) ответили, что предоставление дополнительной информации приведет к повышению удовлетворенности от работы. При этом лишь 19 человек или 60% считают, что повышение удовлетворенности от работы будет сопровождаться ростом качества исполнения. Среди ведущих специалистов 5 человек или более 90% считают, что есть связь между уровнями информированности и удовлетворенности от работы и только 2 человека, или 33,3% полагают, что рост информированности положительно повлияет на качество исполнения.

---

Последнее обстоятельство подтверждает распространенное в литературе мнение о том, что одна из основных причин низкого уровня информированности сотрудников – распространенное среди руководителей мнение, что у работников невысок интерес к информации о деятельности предприятия в целом, и предоставление только той информации, которая, как они полагают, необходима для выполнения текущих обязанностей. Результаты проведенного опроса свидетельствуют о прямо противоположном – наибольший интерес вызывает информация, касающаяся развития предприятия: целях, причинах решений, планах на будущее. Поэтому при разработке программы развития коммуникаций важно учитывать мнение сотрудников.

Оценка социально-психологического климата в ООО «Партнерские технологии «проводилась при помощи теста «Пульсар». Тест состоит из 7 оцениваемых качеств и их содержательные характеристики. Респонденту нужно поставить балл от 1 до 12, т.е. который соответствует развитию данного качества в коллективе (Приложение 3).

Интерпретация результатов. Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству коллектива подсчитывается средняя оценка по формуле:

(2.3)

где m — средняя оценка,

∑ — сумма ответов по отдельному качеству, n - количество испытуемых членов коллектива [4].

В зависимости от полученной средней можно дать содержательное описание изучаемого коллектива, определить уровень его развития (зрелости).

От 10 до 12 баллов – зрелый, сложившийся, сплоченный, работоспособный и надежный коллектив.

От 7 до 9 баллов – коллектив достаточно зрелый, способный выполнять производственные задания.

От 4 до 6 баллон – коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справиться с поставленными задачами.

От 1 до 3 баллов – коллектив незрелый, велика вероятность того, что он не справится с поставленными задачами.

Данные по тесту «Пульсар» отражены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Сводная таблица по тесту «Пульсар»

Характеристики коллектива	Значения
1	2
Подготовленность в к деятельности	5
Направленность	9
Организованность	6
Активность	7
Сплоченность	6
Интегративность	4
Референтность	8
Средняя оценка	6,4

---

Как видно из таблицы 2.10 в коллективе ООО «Партнерские технологии «есть, по мнению сотрудников, недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива. При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь рабочего времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику. Большинство членов коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая друг другу. Но все же, члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно.

В кризисных ситуациях коллектив «раскисает», возникает растерянность, отчужденность. При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются членами коллектива. Таким образом, коллектив ООО «Партнерские технологии»– это коллектив недостаточно зрелый, но всегда способный эффективно справится с поставленной задачей.

Привычки и традиции в организации отсутствуют, корпоративных праздников не проводятся.

Основными проблемами организационной культуры в ООО «Партнерские технологии «можно назвать:

1. Отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений, неэффективная система коммуникаций – невысокий уровень информированности сотрудников.

2. Коллектив недостаточно зрелый, низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности, отсутствие корпоративных традиций.

3. Отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Партнерские технологии «о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Для корректировки недостатков бюрократической организации существуют разные пути – работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Таким образом, ООО «Партнерские технологии «наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить.

---

За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Выводы

Анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Партнерские технологии «о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Организационная культура – это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне группового сознания система социально допустимых моделей поведения, обусловленных нормами, разделяемыми ценностями, символами, которая объединяет в единое целое отдельные субкультуры и выступает регулятором внутриорганизационных взаимодействий и деятельности организации во внешней среде.

Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия фонда оплаты труда и пр.

Организационная культура является тем связующим звеном, что превращает предприятие в единое целое, наделяет работников предприятия чувством сплоченности и создает относительную стабильность, и вместе с тем, способствует формированию основных принципов организации, которые служат руководством к действию при разработке стратегий в ответ на изменения в окружающей среде.

---

Анализ организационной культуры в ООО «Партнерские технологии» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Партнерские технологии «о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Список использованных источников

1. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М., Юнити, 2016. – 389 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2016. – 407 с.

4. Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Миссанта, 2003. – 624с.

5. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд / А. П. Егоршин. – Н.Новгород: Нимб, 2015. – 430 с.

7. Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ, 2015. – 665 с.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. — М.: Гардарики, 2003. – 584 с.

9. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 220 с.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Экзамен, 2014. – 574 с.

11. Коровина О. Ю. Организационная культура в сфере образования / О. Ю. Коровина. – СВИО, 2016. – 53 с.

12. Ларичев О.И. Hаука и искусство принятия решений / О.И. Ларичев, В. Г. Горохова. – М.: Издательство МНЭПУ, 2014. – 104 с.

13. Левкин Н. В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н. В. Левкин. – ТОГУ, 2009. – 86 с.

14. Манаков Л.Ф. Современная теория организации: Учеб. пособие / Л. Ф. Манаков, О. В. Бочарникова. – НГАСУ, 2003. – 120 с.

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Е. В. Маслов. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 309 с.

16. Мильнер Б. 3. Теория организации / Б. 3. Мильнер. – У.: «ИНФРА-М», 2014. – 480 с.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2004. – 255 с.

---