Файл: «Диагностика и построение корпоративной культуры».pdf

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или всемерная кооперация;
• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

1. В связи с тем, что «Комета» является крупным холдингом и имеет множество филиалов по России – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д., например:

• все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
• у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
• «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
• день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
• если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их следует угостить пиццей с пивом;
• за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
• все общаются на «ты» и по имени;
• дверь кабинета директора должна быть всегда открыта, любому сотруднику можно зайти и задать свой вопрос;
• обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) теми товарами, которые продает фирма.

1. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования. Как вариант могут использоваться следующие вознаграждения:

• помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
• подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата);
• направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;
• сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
• предоставление больших полномочий;
• гибкий график рабочего времени;
• помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, там же - специальная публикация о работнике и его достижениях;
• доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
• майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);
• приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения;
• посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников;
• помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;
• приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;
• издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
• выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;
• поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
• материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;
• выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;
• обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»);
• торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений могут включать в себя:

• более ранний старт отпуска, чем положено по графику;
• дополнительное время отдыха;
• подарки сотрудникам, исходя из специфических интересов.

1. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
2. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций.

Одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
• формализовать правила, символы и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Важно создать общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Выводы по второй главе: Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании.

Однако сделаны попытки уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре, которые были найдены и определены. Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности торговой сети «Комета».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности предприятия, которые разделяются большинством его сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» компании, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности компании, что мы и доказали в данной выпускной квалификационной работе.

Структуру элементов корпоративной культуры можно представить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру.

На формирование корпоративной культуры организации могут оказывать влияние различные источники, которая ведет к образованию ее традиций.

1. Первый источник, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя организации. Например, традицией владеющего корпоративной культурой руководителя является постоянная озабоченность процессом совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей компании.

2. Другим источником, оказывающим огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом, является национальная культура. Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу;

3. Миссия организации также является одним из источников, оказывающих влияние на корпоративную культуру организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные ей цели.

4. Ориентация корпоративной культуры организации напрямую и зависит и от отрасли, в которую она входит. Так, в секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

5. Корпоративная культура компании будет складываться, исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, традициями корпоративной культуры компании, работающей, на высококонкурентном рынке, является высокая чувствительность к изменениям и нуждам потребителей, чего нельзя сказать о государственных монополиях.

6. Большое влияние на корпоративную культуру организации оказывает структура и размер компании. Так, например, в компаниях с иерархической структурой культура традициями корпоративной культуры являются ее формальность и консерватизм, чего нельзя сказать о компаниях с горизонтальной структурой управления.

Качественную оценку традиций корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли.

Такая оценка была проведена на примере торговой сети магазинов «Комета». На основе деятельности ООО «Комета» проанализировано состояние корпоративной культуры данной компании, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Основным направлением деятельности торговой сети магазинов является продажа товаров для спорта и активного отдыха. В состав торговой сети входят 2 магазина и складские помещения.

Организационная структура относится к категории линейно-функциональных, с выделением функциональных подразделений. Высшее руководство осуществляется генеральным директором, который стратегические вопросы деятельности фирмы решает единолично.

Миссией кометы является удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах. Стратегическими целями компании являются:

• концентрация на ключевых отраслях;
• расширение присутствия на региональных рынках.