Файл: «Диагностика и построение корпоративной культуры».pdf

Таким образом, в коллективе преобладают женщины. Это говорит о том, что в основном труд на данном предприятии не физический, не требующий особой физической подготовки. Также это может говорить об относительно низкой оплате труда на фирме, поскольку на низкооплачиваемую работу идут в основном женщины. Положительный факт – абсолютное большинство женщин в руководстве – это редкость для современной России.

Анализ cостава работников по возрасту представлен в табл.2.

Таблица 2 Возраст работников

Таким образом, в целом коллектив достаточно молодой. Это положительный факт, поскольку молодые сотрудники более перспективны в плане обучаемости, трудового потенциала, зачастую привносят в компанию новые идеи.

Анализ уровня образования работников представлен в табл.3.

Как видно из табл. 3, уровень профессионального образования сотрудников компании довольно низок. Высшее образование получено только представителями высшего руководства. Возможно, одной из причин такой ситуации является также стремление руководства экономить средства предприятия за счет заработной платы сотрудников. Как результат – все сотрудники, за исключением высшего руководящего состава, являются студентами 2-4 курсов вузов города, так как на хорошо оплачиваемую работу студентам устроиться практически невозможно. Это обстоятельство объясняет непрофессионализм работников, что приводит к частым конфликтам.

Таблица 3 Уровень образования сотрудников

Рассмотрим динамику кадров за последние пять лет (табл.4).

Таблица 4 Движение кадров

Как видно из табл. 4, общий коэффициент текучести кадров на рассматриваемом предприятии на протяжении предыдущих четырех лет был довольно высоким – от 40 до 70% сотрудников не задерживались более года. В 2017 году ситуация несколько изменилась – место работы решилось поменять всего 8% от общей численности коллектива. Тем не менее, количество принятых сотрудников все же превышает количество уволенных, что говорит о том, что компания расширяется, у нее имеется потенциал для роста.

Рассмотрим текучесть кадров по отделам фирмы за 2017 год:

Ктек. _{Руководство} = 0

Ктек. _Комета = 2 / 12 = 0,17

Ктек. _{Коламбия} = 1 / 5 = 0,2

Ктек. _Склад = 1 / 5 = 0,2

Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдается в магазине «Коламбия» и на складе, где заметнее всего проявляется непрофессионализм вновь принимаемых сотрудников.

Руководству фирмы следует принимать меры для снижения уровня текучести кадров в данных отделах, что являетя большим фактором повышения корпоративной культуры в исследуемой организации.

Для этого можно использовать следующие меры как экономического и организационного, так и морального характера:

• использование эффективных процедур кадрового отбора;
• применение аналитических способов оценки работы наемных работников;
• введение способов и приемов сбалансированной кадровой политики;
• максимально широкое использование способностей работников;
• совершенствование системы обучения без отрыва от производства и прежде всего на самом производстве;
• совершенствование системы коммуникаций;
• улучшение условий труда;
• внедрение групповых и индивидуальных принципов морали;
• усиление эффекта получения удовлетворения от работы путем моральной и материальной мотивации труда.

Таким образом, система формирования профессионально-квалификационного состава работников имеет ряд недостатков, основным из которых является непрофессионализм сотрудников, главным образом магазина «Коламбия» и склада. Основной причиной этого является не применение в итоге к кандидатам первоначально выставляемых требований. Как следствие, все это проявляется в текучести кадров на предприятии.

Рассмотрим систему стимулирования работников кометы. Прежде всего, стимулирование на фирме носит характер материального вознаграждения и нематериального поощрения.

Материальные вознаграждения:

• ежемесячная премия за производительность, в размере от 10% до 100% от основного заработка;
• единовременная выплата продавцам в связи с крупной продажей, в размере от 5% до 10% от суммы продажи;
• вознаграждения за длительность работы в компании прямо пропорциональны стажу в компании;
• премии и подарки ко дню рождения, Новому Году, 23 февраля, 8 марта.

Нематериальные методы стимулирования включают в себя:

• устная благодарность;
• дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
• звание «лучший работник месяца».

Данная система стимулирования позволяет учесть наиболее очевидные заслуги работника и обеспечить ему должное вознаграждение за труд.

Таким образом, на сегодняшний день система управления персоналом является стандартной, ничем не отличающейся от аналогичных торговых точек, поэтому для формирования особого климата в коллективе, создания собственной корпоративной культуры, необходимо внести некоторые изменения в существующее положение дел.

2.3 Оценка корпоративной культуры

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры. При исследовании корпоративной культуры не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов компании, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех филиалов кометы, то данный метод было решено не использовать.

Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики была выставлена как «удовлетворительная».

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
• вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
• поощрения выплачиваются справедливо;
• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
• разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
• четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Корпоративная культура кометы не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

• 1. Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
  2. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
  3. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
  4. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля.

Но корпоративная культура так же не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия:

• «Комета»– это национальная сеть спортивных магазинов для всей семьи.
• «Комета»– представляет покупателям качественные товары для спорта и отдыха по разумным ценам в удобных магазинах.

Стратегия:

• концентрация на ключевых отраслях;
• расширение присутствия на региональных рынках.

Разделяемые ценности (базовые предположения):

• «Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее»;
• «Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес»;
• «В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут»;
• «Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться»
• «Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе»;

2. Выработана оптимальная организационная структура компании, где управляющей компанией является «Комета».и Региональные филиалы составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном - практически свободны.

Таким образом, для формирования корпоративной культуры, которую можно оценить как «хорошая» руководству кометы необходимо предпринять ряд мероприятий целью внедрения современных тенденций развития корпоративной культуры.

2.4 Внедрение современных тенденций корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Комета» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры торговой сети.

Рекомендации внедрению современных тенденций корпоративной культуры должны включать в себя следующие моменты:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с региональными филиалами, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании). Описание правил поведения в организации может включать: