Файл: «Диагностика и построение корпоративной культуры».pdf

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;
насколько согласованны между собой наши действия;
обладаем ли мы организационной гибкостью;
насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Культура помогает:

сформировать систему принятия решений в компании;
задать направления деятельности;
управлять поведением работников;
влиять на результативность и производительность труда персонала.

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры — создать базу для принятия управленческих решений.

Чтобы определить особенности корпоративной культуры организации, необходимо проанализировать:

— Типичное поведение людей, которое отличается от поведения сотрудников в других организациях (так называемые «странности») — поведение в неформальной обстановке, в курилке, коридорах, манеры и стиль одежды, отношение к посторонним посетителям, время обеда, язык общения людей и даже дизайн офиса — все это свидетельствует о стандартах компании, принятом отношении к клиенту или продукту.

— Соблюдение договоренностей и временных границ, уважение личного времени и пространства сотрудников. То, как распределено пространство офиса, говорит о приоритетах организации.

— Нормы и правила — тут можно анализировать: записаны эти правила или хранятся в негласных интерпретациях, созданы авторитарно или выработаны совместно, выполняются всеми или существуют для разных групп, наказываются нарушения или поощряется желаемое поведение, совпадают декларируемые нормы и реально действующие или нет и т. д. Особое значение имеет то, за что и как наказывают или награждают в организации.

— Критерии эффективности — здесь обращаем внимание на то, что ценится в первую очередь, а что — уже потом, на основе каких показателей люди оценивают качество своей работы и др. Ради каких ценностей работники выполняют те или иные действия.

— Мифы и установки, в которые свято верят практически все сотрудники: «наш продукт через Интернет не продается», «на других условиях никто работать не будет», «при нашей специфике….».

— Легенды, герои, символы и ритуалы организации. Герои организации являются носителями ценностей организации, а ритуалы — это способ трансляции данных ценностей через поколения сотрудников.

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации есть смысл приглашать внешних наблюдателей, консультантов, способных выявить культурные особенности компании и помочь менеджерам компании осознать их, соответственно могут быть снижены риски управления.

1.3 Как руководитель формирует корпоративную культуру

Главный человек, от которого зависит, какой будет корпоративная культура, — руководитель. Именно он, благодаря своему высокому положению в иерархии, влиянию и широким полномочиям принимает самые важные решения и задает тон всего процесса.

Как руководитель формирует корпоративную культуру

Какой будет корпоративная культура в компании, определяет руководитель: от его видения и действий в этом направлении во многом зависит результат. Менеджмент высшего и среднего звена – это люди, на которых возложены не только функции организации и контроля, они являются главными наставниками и носителями основополагающих целей и принципов. То, насколько они последовательны в своих действиях, влияет на отношение к работе всего коллектива.

Формирование корпоративной культуры в организации пройдет максимально комфортно, если грамотно подходить к этому процессу.

Личный пример.

Руководитель не только декларирует основные цели, стратегии, пути развития компании и выдвигает требования соответствия определенному стандарту. Он должен сам активно участвовать во всех процессах, показывая сотрудникам личным примером, к чему нужно стремиться, какие методы необходимо использовать, придерживаться установленных им же принципов. Такое поведение формирует позитивный имидж, укрепляет авторитет руководства, стимулирует других сотрудников лучше работать, накапливать опыт и умения, ориентируясь на образец для подражания. Вряд ли сотрудники станут приходить на работу к 9:00, зная, что руководителя на работе застать раньше полудня не удастся. Вряд ли они отправятся на субботник или будут готовы работать сверхурочно, пока их лидер греется на солнышке у моря.

Развитие личности.

Идеология организации должна способствовать развитию профессиональных, личностных качеств каждого человека. Отсутствие диктатуры, жестких ограничений, поощрение проявления инициативы, нестандартных подходов позволяют каждому сотруднику развиваться. Он должен осознавать ответственность, но чувствовать доверие со стороны руководства в предоставлении возможности самому найти правильное решение.

Система мотивации.

Формирование корпоративной культуры невозможно без признания ценности каждого сотрудника в компании. Чувство эмоциональной привязанности, духовного родства с коллективом, осознание собственной значимости рождается, когда труд человека оценен по его достоинствам и стараниям. Для этого очень важно разработать действенную схему поощрений и наказаний с четкими критериями их распределения.

Стимуляция активности.

В организации, где правильно формировалась корпоративная культура, руководитель не может быть тираном, карающим за каждый промах. Сотрудник должен иметь право на ошибки, которые дают неоценимый опыт, заставляют искать новые пути достижения целей, дают знания, навыки, умения. Важно поощрять активность каждого человека, стимулировать желание работать, прилагать усилия для получения результата. Осознание, что если даже на 10 ошибок придется хотя бы одна гениальная идея, — признак развитого уровня руководства. В противном случае сотрудник предпочтет «отсидеться в углу», даже если в его голове созревает прекрасный план повышения продаж или улучшения структуры бизнес-процессов.

Взаимодействие в коллективе.

Дух соперничества. Хорошо, когда каждый сотрудник стремится стать успешнее коллеги-конкурента, достичь лучших результатов, повышения в должности, материального вознаграждения. Пока такая модель взаимоотношений не вредит общему делу. Правильно сформированная идеология должна объединять всех вокруг общей цели, делать единомышленниками, составляющими одного механизма. На работе необходим благоприятный психологический климат, где человек не борется с окружающими за первенство, а продуктивно с ними взаимодействует.

Корпоративная культура сотрудников организации

Атмосфера внутри небольшого коллектива или крупной компании во многом — отражение сущности людей, которые ими руководят.

Провозглашенные месседжи, принципы, нормы поведения являются более важными ориентирами, чем утвержденные официально правила и инструкции. Личностные качества руководителя, стиль руководства, правильно организованный рабочий процесс — важные составляющие, которые позволяют создать комфортный психологический климат для сотрудников, когда они будут стремиться не только к материальному процветанию. Грамотное развитие корпоративной культурыорганизации способствует успешной реализации каждым работником индивидуальных способностей, аккумуляции стараний и усилий, направленных на достижение общего результата.

1.4 Инновационные инструменты управления корпоративной культурой

Инновации в управлении культурой – вопрос относительный. Степень инноваций зависит от уровня развития компании. Для кого-то запуск интернета — выход в космос, а для кого-то digital workplace – уже вчерашний день. Говорить об эффективности инструментов относительно целей и задач компании на разных этапах развития. Всегда нужно опираться на стратегию и то, как вы «приземляете» ее на ваших сотрудников. Любая инновация будет отвергнута, если у вас традиционное производство, которое не предполагает применение новых технологий в ближайшие 10 лет. Прежде всего нужно сфокусироваться не на инновациях, а на главном — месте корпоративной культуры в стратегии компании. Управление происходит через ролевые модели и практики поведения. Высокая роль культуры — первостепенная инновация, которую нужно внедрять. Инструменты же могут быть любыми. Сейчас в тренде digital-коммуникации: омниканальная рабочая среда, внутренняя соцсеть и геймификация. Главная сложность — определить инструменты. Что нужно вашим сотрудникам и компании? Нельзя гарантировать, что социальная сеть или элементы геймификации выведут культуру на новый уровень. Вам нужно понимать состояние вашей компании. Сотрудники верят и принимают только то, что подтверждается фактами и не идет вразрез с тем, что происходит внутри компании каждый день.

Вовсе необязательно браться сразу за все новое и делать ставку на дорогие инструменты.. В первую очередь — управление и влияние на корпоративную культуру оказывает высокая вовлеченность топ-менеджеров в процесс. Можно ли назвать осознанное и активное участие руководителей высшего звена в жизни компании чем-то новым? Это не звучит как прорыв или ноу-хау, но работает гораздо лучших дорогостоящих «игрушек» — геймификации и корпоративов. Коммуникация построена на доверии, открытости и неподдельном интересе к темам, которые волнуют рядовых сотрудников.

Построить «базу» — самое сложное. С инструментами свои трудности, но все гораздо проще, чем понять тип вашей корпоративной культуры, сформировать миссию, видение, ценности компании и другие базовые аспекты.

Если говорить о новых инструментах, то трудно создать продуктивный вариант омниканальной среды. За этим форматом будущее. Как раз с помощью такого сервиса можно эффективно управлять опытом сотрудников.

Для успеха нужен живой контент. Формат будет работать только в развитой культуре доверия и в среде единообразного персонала. Например, если в компании много сотрудников разного уровня и возраста, которые не объединены общим интересом, тяжело внедрить: люди бьются на группки и не создают общего пространства.

В геймификации же сплошные плюсы: локальные инициативы — награждение, спасибо, мотивация — приобретают свежее «звучание». Здесь важно знать меру.

Выводы по первой главе: Многообразие параметров корпоративной культуры, различия в определении ее особенностей приводят к главному выводу, что в культуре таится определенная сила и она рассматривается как часть интеллектуального капитала корпорации.

С этой позиции культура корпорации играет особую роль, т.е. относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсом. Таким образгом, в перспективе востребована уникальность корпоративной культуры в создании и развитии уникальности несомненна роль персонала фирмы.