Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровые службы: общая характеристика, статус, принципы).pdf

Компания в период закрепления своих позиций – 150-500 человек. Время быстрого роста завершено. Главная задача на сегодняшний день – притеснение конкурентов и закрепление на рынке. В связи с этим на первый план выходят программа удержания ценных кадров (преимущественно тех, кто обладает корпоративными знаниями или тех, в чье обучение были вложены деньги организации), разработка плановой мотивационной системы персонала, повышение эффективности труда и формирование командного стиля. Важным моментом будет формирование «духовной общности» сотрудников, создание у них ощущения единой цели. Постепенно повышается удельный вес управленческих и административных проблем в структуре занятости HR. Исходя из этого складываются требования к директору по персоналу: знание провайдеров и рынка кадровых услуг, креативность, системное мышление[9, с. 110]. На этом этапе специальное образование обязательно. Как правило, такого HR нанимают благодаря специализированным агентствам. Опыт работы предполагаемого кандидата должен быть не менее 3-5 лет в аналогичной должности. Огромное значение придается рекомендациям.

Компания на этапе расширения –свыше 500 человек. В основном, на таком этапе организация имеет разветвлённую структуру со значительным числом филиалов и подразделений или становится холдингом. Часто сфера полномочий и задачи работников определены не четко и пересекаются. Вопрос поощрения и удержания конкретных кадров отводится линейным менеджерам. HR-директор является и администратором, и политиком. От него ожидают управления и координацию подчиненных структур, разработки глобальной стратегии работы с кадрами. Обладая высокой квалификацией и высоким уровнем доверия со стороны руководства, HR-директор становится участником разработки стратегии развития компании. HR-служба главной компании сосредоточена на административных и управленческих задачах.

Подходящего кандидата моно найти с помощью специализированных агентств. Часто приглашаются консультанты из консалтинговых компаний. Определяющим будет бизнес-мышление кандидата, управленческие навыки, сильные личностные качества, специальное образование и опыт управления на аналогичной службе[18, с. 98].

Большинство руководителей компаний считают главным качеством директора по кадрам- понимание целей бизнеса, специальное образование и знание современных методик управления. Получается, что на первую ступень ставятся качества HR-директора именно как управленца. Личные качества хоть и важны, но не в приоритете.

При этом, сами директора по кадрам отдают должное личных качествам, которые характеризуют их как личность. Например, умение наладить контакт с руководством и завоевать авторитет.

Значительное расхождение в оценке HR и руководителей состоит и в том, что руководитель предпочитает видеть на росту менеджера по персоналу человека, который получил специальное образование и который имеет соответствующий профессиональный опыт. Сам же HR-менеджер придает этим критериям мало значения, оставляя их в самом конце списка.

Шаг седьмой – работа с линейными менеджерами.

Управление персоналом – это система взаимосвязанных элементов, которые функционирует эффективно только в случае сохранения единства и целостности[6, с. 30].

Линейные руководители - часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечитьнужные производственные результаты, с другой - слаженную работу сотрудников, под которой подразумеваются соблюдение производственной и трудовой дисциплины, избежание конфликтов в коллективе, высокую трудовую мотивацию, командную работу и т.д. Кроме этого, линейный менеджер должен быть подкован в вопросах трудового законодательства[10, с. 29]. На практике же возможны следующие случаи.

Например, руководитель дает подчиненным обязательное задание: подготовить материал о деятельности компании, ее истории и направлениях развития для отраслевой конференции, в которой он будет участвовать. Сроки - "позавчера". Подчиненные "роют носом землю": собирают информацию, художественно оформляют материалы пишут текст, и, наконец, сдают их руководителю "в срок и в лучшем виде".

Начальник не глядя принимает работу и отбывает на конференцию. Подчиненные с нетерпением ждут его возвращения в надежде на личную благодарность "любимого начальника", а если повезет - и на премию. Но не тут-то было. Начальник возвращается и как ни в чем не бывало продолжает рутинную работу: дает задания, требует исполнения. Нет ни оценки проделанной работы, ни сообщения, как прошла конференция, как восприняли "родную" компанию. При таком подходе в следующий раз подчиненные вряд ли сломя голову бросятся выполнять задание руководителя и проявят должное усердие для его качественного исполнения.

Пример. Руководитель цеха имел вакансии в штате. Однако не спешил их закрывать: напряженность производственных заданий позволяла какое-то время работать с меньшей численностью, а неиспользованный фонд оплаты труда распределялся между рабочими. Как только нагрузка возросла, цех перестал выполнять задания, рабочие начали возмущаться большими переработками. Только после этого руководитель прибежал в кадровую службу с просьбой немедленно закрыть имеющиеся вакансии. Отдел кадров в авральном режиме начал искать сотрудников и в спешке подобрал не самые удачные кандидатуры - лишь бы закрыть "дыры". В течение этого времени цех продолжал не выполнять нормы, руководитель в постоянной нервотрепке дергал то рабочих, то отдел кадров. Результат - плохой социально-психологический климат в коллективе. Эти примеры говорят о том, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей

- Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом) - 1500-5000 у.е.

- Менеджер по персоналу (HR-менеджер) - 400-1000 у.е.

- Менеджер по развитию персонала - 700-1500 у.е.

- Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager) - 800-2500 у.е.

- Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам) - 800-1000 у.е.

- Менеджер (специалист) по организации обучения - 500-1500 у.е.

- Тренинг менеджер (корпоративный тренер) - 500-1500 у.е.

- Психолог - 500-800 у.е.

- Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам) - 350-800 у.е.

- Менеджер по подбору персонала (рекрутер) - 400-700 у.е.

- Ассистент - 250-500 у.е.

Помимо перечисленных "типовых" должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер[36, с. 12]. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Бюджет службы

Руководитель организации всегда должен знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации[23, с. 111]. Например, в металлургической промышленности - 1,38%, энергетике - 1,46%, нефтяном бизнесе - 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат складывается из следующих компонентов:

- зарплата специалистов;

- доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

- стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

- затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Не стоит ожидать чудо-изменений сразу после появления в штатном расписании строчки " Служба по управлению персоналом". Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом - дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

- поддержание оптимальной численности персонала;

- обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

- стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

- формирование и поддержание корпоративной культуры;

- документационное обеспечение управления;

- улучшение социально-психологического климата;

- рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

3. Оценка деятельности кадровой службы Нижневартовского филиала ПАО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи"

Виды отношений внутри Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи" (между членами организации, занимающими различные посты и должности) аналогичны типу построения структуры управления и включают следующие варианты:

• линейные отношения,

• функциональные отношения,

• отношения управленческого аппарата,

• латеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха - мастер, главный бухгалтер - бухгалтер. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого аппарата - этот тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным вопросам.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиональные - между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, параллельные - отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания Нижневартовского филиала ООО "Курасковское управление энергообеспечения нефтедобычи":

• единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек,

• скалярный метод передачи полномочий - право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства,

• единство подчинения - у любого работника может быть только один руководитель,

• принцип соответствия - полномочия должны соответствовать уровню ответственности;

• масштабы управления - число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано,

• коммуникации, системы связи - должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи,

• принцип ориентирования - организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов,

• принцип избирательности - руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса,

• дифференциация работы - различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции),

• доступность всех уровней организации - любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.