Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровые службы: общая характеристика, статус, принципы).pdf

Для успешной деятельности предприятия или организации служба управления кадрами должна выполнять следующие функции:

• отбор и поиск персонала;
• планирование потребностей в кадрах;
• регулировка численности кадров;
• помощь в адаптации сотрудников;
• оценка профессионально важных качеств и квалификации
• организация развития и обучения;
• оценка результатов трудовой деятельности;
• формирование резерва кадров
• организация системы компенсаций и льгот
• формирование системы начисления заработной платы
• охрана труда и нормирование;
• поддержка социально-психологического климата;
• оформление трудовых отношений (перевод, приём, увольнение, отпуск и т.д.);
• формирование корпоративной культуры;
• разработка штатного расписания.

HR-службы создают следующие подразделения:

• центр развития и обучения;
• отдел заработной платы и труда
• отдел делопроизводства
• отдел оценки

2.2. Этапы построения кадровой службы

Вполне естественно, что каждая отдельная компания создает уникальную службу по управлению персоналом. Однако, процесс ее формирования предусматривает некоторые обязательные и последовательные шаги.

Первый шаг – планирование перспективы развития.

Главная глобальная цель службы кадров – обеспечение роста эффективности организации. Следовательно, в первую очередь, генеральный директор должен четко обозначить перспективы[28, с. 90]. Например, это может быть выход на новые рынки с соответственным увеличением численности штата, в какой срок это должно произойти – в течении полугода, года или двух лет. Или это может быть планирование значительного расширения филиалов в регионах, куда и потребуются новые сотрудники.

Второй шаг –это решение, что делегировать директору по кадрам.

Первое время генеральный директор вряд ли сможет делегировать HR-директору принятий решений по всем проблемам, связанных с управлением кадрами. И на то есть целый ряд субъективных и объективных причин. Новому HR-директору объективно требуется время, чтобы освоиться, а генеральный директор должен убедиться в правильном решении по поводу выбора специалиста [9, с. 150]. Многим генеральным директорам субъективно сложно что-то делегировать. Большинство генеральных директоров придерживаются правила: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам.» Из-за этого для топ-менеджера испытательный срок может затянуться надолго. А настоящие полномочия и функции ему могут так и не достаться. Но без этого невозможно построение современной службы кадров.

Современные исследования показали, что в первую очередь эффективность службы персонала зависит от представления о ней руководителя организации (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1. Результаты исследования

Каким способом можно правильно определить полномочия и задачи будущего директора по управлению кадрами? Решить этот вопрос можно исходя из первоочередных задач организации, а не из абстрактного списка возможных функций. Директор должен четко понимать, что он хочет получить в результате работы директора по персоналу. Если директор не имеет такого четкого представления, то поиск нового топ-менеджера лучше отложить[12, с. 70].

В качестве примера можно привести следующую ситуацию. В одном из известных рекламных агентств (штат агентства 80 человек) директор решил, что персоналом- основным ресурсом компании – необходимо грамотно управлять. В штат был принят HR-директор. Но в скором времени между директором и HR-директором возник конфликт, который решить не смогли. Главная причина конфронтации было то, что директор не мог адекватно сформулировать свои требования и пожелания к HR-директору. Все его напутствия сводились к одному: «меня не должно ничего касаться, но все должно правильно работать». Одновременно с этим, директор оставил себе все полномочия по поводу принятия любых решений. Настал такой момент, когда директор стал терзаться сомнениями, а не зря ли он платит зарплату свои сотрудникам. Результатом этого стал жесткий контроль за деятельностью сотрудников, штрафы за малейшее опоздание. «Клиенты компании приступают к работе к 8:30, поэтому, и весь наш персонал должен быть к этому времени на своей работе", так объяснял директор свое решение. На первый взгляд, мера казалась вполне оправданной. Но директор не учел, что число сотрудников для выполнения всех заказов было недостаточным, что стало причиной их задержки на рабочем месте на 2-3 часа. Именно этот фактор приводил в качестве довода HR-директор, но руководство оставило этот довод без внимания. Осознав невозможность изменений и свою бесполезность, HR-директор принял решение покинуть организацию.

При создании службы управления персоналом директор должен установить правила игры. Но если руководитель нарушает свои же установленные правила, результат работы службы по управлению кадрами может стать неутешительным. Вполне возможно, что именно из-за таких ситуаций могут сложиться многие заблуждения и мифы о роли директора по кадрам и его службы[32, с. 43].

Третий шаг – поиск директора.

Существуют формальные и неформальные требования к такого рода специалистам[13, с. 11]. К формальным относятся: опыт, образование, рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Самое распространённое образование среди HR-директоров – юридическое, филологическое или психологическое. Помимо этого, часто они проходят профессиональную подготовку – курсы по специальности HR-менеджер длительностью около года (не менее 1000 ч.).

Опыт. Для того, чтобы занять топовую позицию, одного только образования будет не достаточно. Для того, чтобы занять такую должность, необходим опыт на аналогичной позиции от 5, минимум, от 3 лет.

Рекомендации. Все предоставленные рекомендации необходимо подвергнуть тщательной проверке. Не просто формально изучить предоставленные бумаги, а дать задание службе безопасности узнать причины ухода кандидата из предыдущего места работы, были ли конфликты на предыдущей компании.

Пример. Крупная компания по продаже безалкогольных напитков приняла решение обойтись без HR-службы, а для организации системы оплаты труда приглашали консультантов. Новая технология была внедрена в течении 9 месяцев. За это время генеральный директор смог сам освоить правила игры. Он пришел к пониманию того, что работа его менеджеров с клиентами – это фактическое «лицо» его компании. На основании этого директор принимает решение необходимого регулярного контроля за работой системы, после чего начинает поиск HR-директора.

Неформальные требования зависят от конкретных позиций директора по кадрам. HR-директор должен стать буфером между персоналом компании и генеральным директором[25, с. 148]. Его задача – ограждение генерального директора от текущих, рядовых проблем и конфликтов, их решение на своем уровне. Доводить проблемы до высшего руководства он должен только в самом крайнем случае. Именно поэтому кандидат на такую должность должен обладать гибкостью и стрессоустойчивостью. Еще одно важное качество – умение слушать и слышать людей, желание тщательно разбираться, кто виноват в той или иной ситуации[21, с. 369].

Директор по кадрам должен проводить политику генерального директора в жизнь. Следовательно, одно из его умений – отстаивание своей позиции еще на стадии обсуждения проекта. Еще одно важнейшие качества – контроль своих эмоций, сверхлояльность по отношению к организации, в которой он собирается трудиться.

На проведении собеседования очень важно объективно оценить кандидата. Принять во внимание то, как он отзывается о прошлом мете работы, о коллегах, о начальстве. Можно спросить кандидата, как он поведет себя в конкретной заведомо конфликтной ситуации. Нужно в общих чертах описать кандидату ситуацию, которая сложилась на предприятии, ожидания от его результата работы. Пусть предполагаемый директор по кадрам сформулирует примерные действия по решению уже существующих проблем. Если ваш взгляд на вещи совпадёт с кандидатом, то этот тот директор по персоналу, который вам нужен [34, с. 250].

Четвертый шаг – представление директора.

Даже HR-директору необходимо адаптация на новом рабочем месте. И эта задача целиком и полностью лежит на генеральном директоре. Генеральный директор описывает ситуацию, которая сложилась внутри компании, вводит его в круг других топ-менеджеров, познакомить их, проследить за отсутствием конфликтов в их среде.

Вполне естественно, что приход нового HR-директора может вызвать напряжение в психологическом климате организации. Уровень нервозности атмосферы будет зависеть от профессионализма директора по кадрам. Еще при вхождении в коллектив руководитель может убедиться в правильности своего выбора [21, с. 270].

Пятый шаг – разработка программы действий.

HR-менеджер должен выстраивать план работы с сотрудниками в зависимости от ожиданий руководства программы развития компании. В свою очередь, генеральный директор оценивает адекватность программы и решает, какие полномочия оставит себе, а какие будет выполнять директор по кадрам.

Стоимость решения обычно является критерием при разграничении сфер ответственности. Конкретно, это затрагивает плана обучения персонала на курсах и тренингах или утверждения системы оплаты труда. Но это совсем не означает то, что HR-директор совсем ни влияет на такого рода решения [14, с. 73].

В качестве примера можно привести ситуацию, когда HR-директор вносит предложение по поднятию заработной платы каким-либо рабочим. Для того, чтобы осуществить это, необходимо проанализировать рынок труда аналогичных должностей по конкретному региону. Нужно проследить, чтобы полученные данные были получены из проверенных источников, чтобы анализ обзора кадров можно было перепроверить.

Когда речь заходит о плане обучения сотрудников на ближайшие полгода, то необходимым будет предоставление результатов проведенных оценочных мероприятий. В отчете должны содержаться данные об сотрудниках, об их отсутствующих навыках, почему необходима именно такая программа обучения. Еще одна часть отчета – предоставление анализа рынка обучающих услуг, раскладка по компаниям (какие именно фирмы проводят тренинги и курсы, соотношение цены и качества, почему выбраны именно эти обучающие центры).

HR-директор должен не только обосновать, зачем сотрудникам нужно обучение, но и рассказать о том, что компания получит в итоге, как скоро[28, с. 66].

Шаг шестой – создание службы.

Еще совсем недавно отделы кадров отличались друг от друга только числом сотрудников, которое было зависимо от размера предприятия.

Современные отделы кадров более разнообразны, их можно разделить условно на три группы[8, с. 292].

1. Консерваторы – работящие по старым схемам, выполняются только технические функции делопроизводства кадров.

2. Умеренные новаторы – выполняется не только кадровое делопроизводство, но и управление человеческими ресурсами: аттестация сотрудников, подбор персонала, направление их на повышение квалификации и т.д. Иногда в отделе кадров присутствует психолог, который занят поддержанием социально-психологического микроклимата в коллективе.

3. Новаторы – активные пользователи передовых кадровых технологий. В современном мире большинство крупных компаний создают самостоятельный «Центр оценки, развития и обучения персонала», который работает не только с сотрудниками компании, но и проводит корпоративные и открытые тренинги для других организаций. Это приводит не только к самоокупаемости подразделения, но и к получению прибыли.

В компаниях с большой численностью персонала каждая кадровая функция может выполняться специальным подразделением. В реальности в момент ее организации могут быть реализованы далеко не все функции.

Если сопоставить настоящие задачи HR-менеджера и размер организации, может получиться любопытная картина.

Компания семейного типа – до 50 человек. В таких коллективах все друг друга знают, директор лично набирает персонал, многие из них – его хорошие знакомые. К организации поощряется и витает дух "маленького, но сплоченного клана". HR-менеджер находится в курсе проблем и успехов каждого сотрудника. Он является как бы альтер-эгом директора, но с акцентом «душевности»[24, с. 420].

В такой ситуации одни из главных задач HR-директора – оберегание традиций организации, обеспечение хорошего контакта сотрудников, их душевного равновесия, достижение слаженной и эффективной работы персонала.

В компаниях семейного типа HR-директору не требуются прилагать особых усилий для найма и обучения персонала. При отборе сотрудников главную роль играют личные качества кандидата: совпадение его взглядов с позицией руководства компании, дружелюбие, коммуникабельность, умение влиться в коллектив.

В большинстве случаев, директор по кадрам в таких организациях не обладает большими амбициями. Его находят с помощью прямых объявлений или в интернете.

Компания на стадии активного роста – до 150 человек. Рост компании становится заметным. Коллегам всегда ясно, кто ушел, как и почему. Этот этап вынуждает HR-директора бросить силы на поиск нового персонала. Происходит возрастание значения обучения и адаптации новичка. Но поскольку много сил брошено на расширение и рост организации, становится трудно сохранить корпоративную культуру, поддержать психологический климат. Недостаточно внимания уделяется для удержания новых сотрудников, совершенствования системы мотивации, оплаты. И главной целью становится обеспечение кадрами развивающейся организации. Отсюда вытекают требования к навыкам и личным качествам директора по персоналу: умение завоевать авторитет, стрессоустойчивость, умение работать с большим объемом информации, работоспособность, хороший опыт работы в аналогичной должности, знание рынка, опыт организатора обучения и рекрутера. На такую должность охотно принимают рекрутеров кадровых агентств или крупных фирм. Способ найти такого директора по кадрам аналогичен предыдущему способу – поиск через объявления и интернет.