Файл: Банкротство кредитных организаций (Акционерного кредитного банка Абсолют банк (ОАО)).pdf

Допустим, лимит на совокупность ссуд по группам установлен 4%.

Таблица 8.

Лимит на совокупность ссуд

Группы риска	2010г., %	2011г., %	2012г., %
I	19,05	22,23	20,27
II	79,38	76,67	77,80
III	0,74	0,80	1,67
IV	0,55	0,00	0,00
V	0,28	0,30	0,27
Итого	100	100	100

Доля просроченных кредитов (V категория качества – отсутствует случайность возврата ссуд), низкие показатели в 2012г. равна 0,26%, это подтверждает эффективное управление кредитным портфелем. Ссуды IV группы качества отсутствуют, а с III в 2012г. 1,67% - повышается, что требует пристального внимания со стороны ответственных за анализ финансового положения заемщиков.

Залог–в своей кредитной политике банк придерживается принципа обязательности залогового обеспечения по ссудам. Благодаря этому, уровень взыскания безнадежных ссуд и качество кредитного портфеля находятся на приемлемом уровне.

Резервирование–на регулярной основе банк формирует фонды, равные ожидаемым потерям по портфелю в будущем. Благодаря резервированию, Банк заранее прогнозирует свои потери, что позволяет адекватно оценивать качество кредитного портфеля и предусмотреть будущие убытки за счет текущих доходов.

Норма банковского резерва устанавливается центральным банком и рассчитывается:

Норма резерва = (обязательные резервы / привлеченные средства) х 100%

Возьмем норму резервирования в 20%. Клиент вносит депозит 10 млн. руб., значит после формирования резервного фонда 2 млн. руб. , у банка в распоряжении остается 8 млн. руб. для предоставлению в кредит. Значит вместо 10 млн. уже 18 млн. руб., хотя 10млн. руб. в любой момент могут забрать. Если же клиетн расплатится с контрагентом, а тот положит эти 8 млн. руб. в банк в котором обслуживается, то этот банк после формирования своего резерва размером в 1,6 млн. руб., сможет прокредитовать на 6,4 млн. руб. То есть круговорот не в 10 млн. руб., а 10 + 8 + 6,4 = 24,4 млн. руб. И так продолжается пока выдаваемый кредит может иметь смысловую сумму. Т. о. получается банковский мультипликатор:

---

банковский мультипликатор = 1 / норма резервирования,

В данном случае: 1 / 0,2 = 5, это значит, что начальные 10 тыс. руб. могут увеличиться до 50 млн. руб.

Диверсификация–метод контроля риска путем подбора активов, доходы по которым слабо коррелируют между собой. Например, банк формирует свой кредитный портфель за счет ссуд разным категориям заемщиков: физические лица, корпоративные клиенты, малые и средние предприятия.

Одной из ключевых задач, стоящих перед Банком, необходима диверсификация фондирования с целью минимального использования ресурсов Группы Кей-Би-Си. Помимо успешного привлечения пассивов от всех категорий клиентов, Банку нужно воспользовался благоприятной рыночной конъюнктурой и выти на российский рынок привлечения средств, разместив в отчетном периоде облигационный займ.

Для сокращения и минимизации рисков относят:

- гарантийность и поручительство;

- залоговые;

- страхование кредитов и депозитов;

- необходимое обследование клиента, его кредито- и платежеспособности;

- дисконтирование ссуд;

- кредитование на консорциальной основе;

- снижение размеров выдаваемых кредитов одному заемщику; другие.

Учитывая, что возникал убыток, а прибыль имеет тенденцию к снижению.

Таблица 8.

Прибыль

2010г.	2011г.	2012г.
- 194	2 497	1 182

Графически ниже изображена прибыль за три года.

Рисунок 3. Прибыль

После ряда мероприятий, Банку можно надеяться на увеличение прибыли и рассчитать экономический эффект.

Таблица 23

Общий экономический эффект

Мероприятия	Экономические показатели эффекта, млн. руб.
Реинжениринговый подход по управлению финансовыми рисками	5 120
Диверсификация кредитной линии	20 550
Более углубленный анализ кредитоспособности заемщиков	15 220
Всего	40 890

Ниже на рисунке изображен наглядно эффект.

Всего 40 890

Диверсификация кредитной линии 

20 550 млн. руб.

Углубленный анализ кредитоспособности заемщиков 15 220 млн. руб.

Реинжениринговый подход – 5120 млн. руб.

---

Рисунок 4. Экономический эффект

Необходимые ориентации на более консервативный и низкорисковый клиентский сегмент Банк повысят качество собственных активов. Результатом этого решения будут, являются высокие показатели прибыльности, которые позволят Банку занять достойное место среди российских банков по показателям прибыльности бизнеса.

Для диагностики и предупреждения банкротства необходимо прододить финансовый анализ с переодичностью 1 раза в месяц.

С целью повышения собственной эффективности и финансовой устойчивости Банку необходимо проводить масштабную работу по переориентации своей стратегии и внесении изменений в организационную структуру. Основами новой стратегической модели бизнеса Банка являются:

- фокусирование на реализации новой операционной модели, переход от продуктового подхода к клиентскому и построение долгосрочных отношений с клиентами;

- определение основных продуктовых ниш, в которых будут концентрироваться усилия;

- увеличение доли продаж комиссионных продуктов;

- наращивание объемов кросс-продаж и показателей эффективности персонала;

- концентрация усилий на развитии в наиболее перспективных с точки зрения бизнеса Банка регионах;

- повышение качества управления рисками;

- сохранение высокого качества обслуживания в соответствии с ведущими мировыми и европейскими стандартами.

На сегодняшний день в Банке практически полностью завершена перестройка основных бизнес-процессов и операционной модели, в соответствии с которыми в дальнейшем Банк будет концентрироваться на построении долгосрочных отношениях с клиентами, предлагая каждой категории клиентов, как в корпоративном, так и в розничном бизнесе полный цикл необходимых для них банковских услуг и сервисов. Банк выбрал приоритетные для себя направления бизнеса и принял решение фокусироваться на их развитии, отказавшись от тех бизнес-направлений, которые в меньшей степени востребованы его целевой аудиторией. Аналогичным образом, банк принимал решение о дальнейшем развитии бизнеса в регионах, выйдя и продав портфели в неприоритетных регионах и инвестировав эти средства на более активное развитие в оставшихся 15-ти ключевых регионах. Организационная структура Банка также претерпела ряд изменений, которые повысили ее эффективность. Система управления была глобализирована, перестроена модель управления сетью, а команда топ-менеджмента - усилена экспатами, обладающими богатым европейским и международным опытом работы.

---

Заключение

Комплекс методик по анализу эффективности существующей рисковой политики предполагает: анализ групп заемщиков, оценку перспектив отрасли, выявление прочих отраслей экономики, являющихся перспективными, и обозначение приоритетов в кредитовании, анализ финансового положения заемщика, анализ экономических показателей в стране в целом, корректировку существующей репутационной политики банка и прогнозирование ее состояния в соответствии с новыми показателями. Подсистема динамического моделирования предполагает выдачу рекомендаций для принятия решения в зависимости от развития сценария.

Деятельность Группы связана с рисками. Группа осуществляет управление рисками в ходе постоянного процесса определения, оценки и наблюдения, а также посредством установления лимитов риска и других мер внутреннего контроля. Процесс управления рисками имеет решающее значение для поддержания устойчивости Группы, и каждый отдельный сотрудник Группы несет ответственность за риски, связанные с его или ее обязанностями. Группа подвержена кредитному риску, риску ликвидности и рыночному риску, который, в свою очередь, подразделяется на риск, связанный с торговыми операциями, и риск, связанный с неторговой деятельностью. Группа также подвержена операционному риску.

Процесс независимого контроля за рисками не относится к рискам ведения деятельности, таким, например, как изменения среды, технологии или изменения в отрасли. Такие риски контролируются Группой в ходе процесса стратегического планирования и при помощи так называемого "сканирования риска".

В планах Банка на перспективу ближайших лет–реализация утвержденной стратегии, достижение плановых показателей и активное наращивание объемов бизнеса, а так же дальнейшая оптимизация бизнес-процессов.

Для Банка сбалансированное управление рисками является одним из основных приоритетов. Таким образом, Банк использует риск-ориентированную бизнес-модель, включающую в себя многоуровневую систему управления рисками, отвечающую как требованиям Центрального Банка РФ, так и рекомендациям ведущих экспертов.

Банк рассматривает управление рисками и контроль за ними как важный аспект процесса управления и осуществления операций, постоянно проводя интеграцию данных функций в корпоративную структуру. Банком установлены внутренние стандарты по уровню прозрачности рисков. Эти стандарты используются Банком в качестве основы для контроля, ограничения и управления рисками.

---

При управлении рисками Банк руководствуется рекомендациями Банка России и Базельского комитета по банковскому регулированию и надзору. В Банках ведется контроль за следующими основными видами рисков: кредитный риск; страновой риск; рыночный риск, в том числе фондовый, валютный, процентный; риск ликвидности; операционный риск; правовой риск; риск потери деловой репутации (репутационный риск); стратегический риск.

Банки предлагают различные программы страхования при сотрудничестве со страховыми компаниями, либо свои собственные продукты.

Банку необходимо фокусироваться в основном на следующих целях: развитии безрисковых комиссионных продуктов, снижении зависимости от акционеров в части фондирования для повышения устойчивости Банка, а также расширении активной клиентской базы. Для достижения этих целей в розничном блоке Банка была развернута широкая программа по развитию DailyBanking и внедрению принципиально нового для Банка концепта пакетных предложений расчетного бизнеса для частных клиентов. Во второй половине года проект был запущен в массовом секторе, а уже к концу его было продано более 30 000 пакетов услуг. Помимо этого было уделено много внимания повышению эффективности работы розничной сети и усилению продаж кросс-продуктов. В кредитном сегменте Банк не только продолжил активно работать на розничном рынке, но и сумел вернуть себе докризисные позиции в ипотечном и автокредитовании, заняв лидирующие места в рейтингах еще в середине года.

Согласно действующей концепции развития, АКБ «Абсолют Банк» является универсальным банком, ключевыми приоритетами которого являются три основных направления: обслуживание частных клиентов-представителей среднего класса, корпоративных клиентов среднего и умеренно крупного масштаба бизнеса, а также представителей малого бизнеса. Основная задача стратегии развития Банка на текущий момент: повышение доходности при максимальном снижении рисковой нагрузки. При этом во главу угла в своей работе Банк ставит неизменное повышение качества предлагаемых продуктов и услуг и уровня комфорта клиентов, а также использование лучших и передовых технологий.

Политика Банка в области управления рисками базируется на комплексном, едином в рамках всего Банка подходе к организации процесса управления рисками, прежде всего в части идентификации всех существенных рисков, разработки методов и процедур их оценки, снижения (предотвращения) и мониторинга.

---