Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Способы и методы формирования приверженности и развития лояльности у персонала).pdf

Так же можно выделить следующие препятствия:

Неэффективная система материального стимулирования труда (неэффективная система управления компенсацией, отсутствие четких критериев оценки и премирования персонала, непрозрачность системы компенсации и др.). Отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала отсутствие социального пакета, трансфертов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне. Неэффективная коммуникация в организации. Плохая информированность работников по широкому кругу значимых вопросов. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам: необъективность, отсутствие ровных взаимоотношений между руководителями и их подчиненными; отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, профессиональной самореализации. Отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм и др., т.е. невнимание руководства к проблеме управления организационной культуры. Большинство препятствий (список может быть дополнен) можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления компенсацией, а также причины, связанные с проблемой построения организационной культуры. Таким образом, приверженность становится одной из главных ценностей компании. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах. Минимальное количество иерархических уровней. Как правило, в клановых организациях количество уровней управления не превышает четырех-пяти. Отношение к руководителю похоже на отношение к отцу семьи: доминирует уважение, преданность, некоторое обожание. Неофициальность и самоуправление. В офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты. Различия по рангу или классу сглажены. Обедая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией. Собственность наемных работников. Как правило, работники владеют акциями компании (используется система опционов). Длительная гарантия занятости. Человек приходит на работу с уверенностью в том, что вся его карьера будет строиться именно в этой компании, связывает перспективы долгосрочного благополучия именно с этой компанией. Уход из организации воспринимается негативно, как некоторая измена компании (если он покинул свою компанию, где гарантия, что он будет привержен новой организации). Факторы приверженности к организации, по мнению Д. Шульца и С. Шульца:

-обогащение содержания работы;

-автономность труда, то есть самостоятельность;

-разнообразие труда;

-позитивное отношение к коллективу;

-поддержка и забота организации о сотрудниках;

-удовлетворенность стилем руководства;

-разнородность персонала.

Д. Шульц и С. Шульц выделяют несколько типов приверженности к организации:

а)эмоциональная основана на самоидентификации работника с организацией, принятием ценностей, установок и требований организации;

б)поведенческая приверженность основана на принципе выгоды работы в данной организации;

в)нормативная приверженность основана на чувстве долга, побуждающем оставаться на предприятии.

Г.Р. Латфуллин, О.Н. Громовая рассматривают индивидуальные характеристики работников, которые оказывают влияние на степень их приверженности и организации:

-мотивы выбора работы (главный мотив - содержание работы, а не заработок);

-мотивация труда и трудовые ценности (совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей);

-особенности трудовой этики (ориентация на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы);

-уровень образования (чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность);

-возраст (чем человек старше, тем выше его приверженность организации);

-семейное положение (семейные люди более привержены организации);

-удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности).

Организационные факторы, влияющие на степень приверженности организации: возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.).

Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным напряжением;

Степень информированности работников о проблемах организации;

Степень вовлеченности в решение проблем организации.

2.2 Способы и методы формирования приверженности и развития лояльности у персонала

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников. Когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании. В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании. Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

Выделяют следующие типы приверженности компании:

-истинная приверженность предполагает максимальное проявление всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к организации.

-прагматическая приверженность характеризуется стремлением сотрудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что получают от неё взамен.

-вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотрудников возможности найти другую работу.

Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно развивать. Однако возникают бизнес ситуации, когда такое качество персонала как его приверженность особенно важно для компании: Появление наличие на рынке труда работодателя, способного предложить более выгодные условия для работников. Наличие в компании сотрудников (обладающих редкими компетенциями, владеющих важной информацией и т.п.), уход которых может катастрофически сказаться на всей организации. Наличие высокой вероятности возникновения перебоев с платежами персоналу. Пассивное отношение сотрудников к возникающим затруднениям, низкая инициативность, отказ от содействия соседним подразделениям, игнорирование их проблем.

Рост текучести персонала.

Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли приверженных работников:

-искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому, чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых устанавливать такого рода отношения с организацией;

-предпринимать целенаправленные действия для развития приверженности сотрудников организации.

В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно, имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они работают. Так, социологи из бизнес школы Беркли провели исследование, которое идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характеристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40 - 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не менее, эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зависит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника. Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повышать разными способами. Опыт компаний, являющихся, мировыми лидерами в своей области свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами. Для примера можно предложить следующую последовательность действий по повышению приверженности сотрудников. Оценка уровня приверженности сотрудников к организации: Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах. Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов. Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании. Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации. Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией. Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников. Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.). Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д. Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации. Выработка механизмов, повышения приверженности сотрудников компании:

-для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;

-для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;

-для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;

-для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов:

1.фокус группы,

2.глубинные интервью,

3.анкетные опросы,

4.психологическое тестирование,

5.тренинги,

6.деловые и ролевые игры,

7.индивидуальное консультирование,

8.круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

Вывод по главе 2

Ряд авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Также наметилась тенденция к общему снижению лояльности людей, что большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников (Бабкова 2006, Волина 1998, Магура 2001, Овчинникова 2006, Свенцинский 1999, Уткин 1999, Харский 2000). Таким образом, приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, и иным лицам. Их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Заключение

Анализируя, можно говорить о психологическом контракте как о набор взаимных не писаных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанных, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации». «Какой вклад, и в каком объеме от меня ожидается взамен?». В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности. Психологический контракт это механизм, познание которого позволит грамотно управлять организацией. Компетентный менеджер осознавший наличие контракта и его составляющей, как со стороны работника, так и со стороны организации может стать не только хорошим руководителем, но и лидером для коллектива. Разные стороны трудовых отношений в организации описывают различные виды контракта. Сходство их в том, что все они включают субъективную интерпретацию обязательств, и основываются только на обещаниях, различия в том, что юридический контракт более выполняемый, эксплицитный, стороны легче идут на соглашения, установление условий, он прописан и имеет исковую силу, тогда как имплицитная природа психологического контракта не дает работнику таких возможностей. В работах Шейна и Руссо было сформировано два направления изучения психологического контракта. В ранних исследованиях, психологический контракт понимается как конструкт, описывающий взаимоотношения между работодателем и работником, и включает в себя только ожидания и обязательства. В более поздних исследованиях он понимается как феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на восприятии субъектом обещаний со стороны организации, обязательств, которые организация берет на себя по отношению к нему, и на вере в выполнение условий договора, т.е. доверии другой стороне. Представления сторон социального взаимодействия о взаимных обязательствах часто отличаются друг от друга, в силу уникальности и субъективности психологического контракта, поскольку каждый индивид наполняет психологический контракт своим собственным содержанием. Для существования такого контракта принципиально важна не столько взаимность, сколько ощущение, что эта взаимность существует. Важным аспектом психологического контракта является то, что он может постоянно пересматриваться, изменяясь в зависимости от ожиданий работников, развития организации и меняющихся экономических и социальных условий.