Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Способы и методы формирования приверженности и развития лояльности у персонала).pdf

Введение

Организационная психология прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации. В сравнении с другими науками психология все еще может гордиться (или оправдываться) своей молодостью - ей чуть больше ста лет. Возраст же организационной психологии - откровенно юный. Одно из авторитетнейших сообществ психологов - Американская психологическая ассоциация , признала самостоятельность этого научного направления лишь в 1973 году, переименовав одну из своих секций в секцию индустриальной и организационной психологии. Однако уже к началу 80-х годов это направление психологической науки стало не только признанным во всем мире, но и превратилось в одну из наиболее популярных университетских специализаций. Поистине нашего современника можно назвать организационным человеком, так как каждый из нас, хочет он того или нет, впитывает в себя принципы, ценности, дух и психологию тех организаций, с которыми его связала жизнь. Перефразировав известную поговорку, можно без преувеличения сказать: «Назови мне организации, с которыми ты связан, и я скажу тебе, кто ты». Товары и услуги различных организаций стали столь привычными и естественными, что превратились в повседневный фон жизни миллионов людей. Особое положение занимают крупнейшие промышленные концерны, которые давно перешагнули через национальные границы. От их успешной деятельности нередко зависят стабильность и благосостояние целых народов. Возьмем, к примеру, Германию, в одном только концерне Сименс трудится каждый третий немецкий инженер! Почему же одно из важнейших и интереснейших явлений современного мира организация лишь недавно стала предметом изучения психологии? В самом названии «организационная психология», скрыто глубокое, трудно разрешимое противоречие: в нем объединены два во многом противоположных понятия. Одна сторона противоречия состоит в том, что психология как наука, прежде всего, изучает индивида, т. е. отдельного человека со всеми присущими ему психическими и поведенческими особенностями. Сталкиваясь с поражающим воображение разнообразием индивидуальных характеристик, мы нередко удивляемся: «А что же будет, если столь непохожим людям придется работать вместе? Разве что-то способно объединить их?» С другой стороны, давая психологии определение «организационная», мы подчеркиваем, что нас, прежде всего, интересуют особенности и закономерности поведения людей в организации, представляющей собой целостное коллективное образование, которое никак нельзя свести к простой сумме индивидов, его составляющих. Для организации способность индивида успешно выполнять конкретную функцию и вписываться в команду значительно важнее, чем богатство и уникальность его личности. Соединить индивида и организацию в теоретическом плане, не потеряв и не исказив принципиальной сущности каждого, очень трудно. Решение этой проблемы до сих пор является актуальной задачей и для отечественных, и для западных исследователей. Формальное признание организационной психологии, разумеется, не означает некоего спонтанного возникновения нового научного направления. У этой науки довольно длительная предыстория, в ходе которой шло не только постепенное накопление знаний, но и переосмысление самого предмета исследования.

Глава 1 Задачи и методы организационной психологии

В наш век высокой конкуренции работодатели пытаются повысить производительность труда всеми доступными способами. Один из них- изучить все особенности психической деятельности и поведения людей в рабочем процессе. Для общего обозначения комплекса подобных мероприятий используется понятие организационной психологии. Несмотря на то, что эта отрасль психологической науки достаточно молода, в ее основе лежат фундаментальные исследования. Можно выделить такие источники возникновения организационной психологии:

- исследования о рационализации индивидуального труда в рамках научного менеджмента Ф.У. Тейлора;

- изучение индивидуальных различий дифференциальной психологией;

- поиск объективных законов, объясняющих особенности человеческого поведения.

Предмет организационной психологии – взаимосвязь психологический реакций и особенностей поведения персонала с особенностями организации производственного процесса.

Задачи организационной психологии.

В своей работе организационная социальная психология старается решить такие задачи:

- проводить прикладные исследования закономерностей производственного процесса и особенностей поведения сотрудников предприятий;

-формулировать конкретные рекомендации на основе полученных сведений;

- поддерживать тесную взаимосвязь мер, реализуемых на практике, с научными исследованиями.

Может показаться, что психология труда и организационная психология имеют много общего, но, на самом деле, область исследования психологии труда немного шире, поскольку не ограничивается конкретными производствами, но организационная психология решает более широкий круг вопросов, вплоть до романтических отношений между коллегами.

Организационные методы психологии.

К организационным методам психологии относятся разные виды наблюдения, опроса и экспериментов, а также специальные методы, специфику которых определяют особенности организации. Важно понимать, что эти методы должны быть использованы все вместе, в совокупности. С помощью наблюдения и опросов организационный психолог может накопить данные, необходимые для работы. На их основе можно построить предложения по поводу оптимизации труда, эффективность которых можно проверить экспериментальным путем. А в качестве специальных методов могут выступать, например, разнообразные тренинги. Как и любая отрасль психологической науки, организационная психология сталкивается с рядом трудностей при исследовании, планировании и воплощении в жизнь новых решений. Можно выделить следующие проблемы организационной психологии:

-частые рассогласования между целями конкретного индивида и всего коллектива;

-противоречия между стабильным функционированием организации и необходимостью постоянного развития;

-организационный психолог часто сталкивается с настороженным отношением со стороны коллектива, поэтому результаты исследования не всегда оказываются достоверными;

-важность корректного взаимодействия и с работниками и с начальством;

-далеко не всегда руководители могут трезво оценить обстановку и необходимость

-определенных изменений, предлагаемых психологом, часто стараются обойтись без новшеств и избежать дополнительных затрат;

-сложность выделения закономерностей между психологическими реакциями и конкретными поведенческими проявлениями в рамках взаимодействия внутри организации и т.д. Несмотря на перечисленные трудности, привлечение психолога к работе организации благоприятно сказывается на производительности труда, является хорошим способом диагностики проблемных зон и налаживания отношений внутри коллектива.

1.1 Понятие психологического контракта

Психологический контракт  это неформальный договор между подчиненным и его руководителем относительно наиболее значимых вопросов в профессиональной деятельности сотрудника. Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей. Технология «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, описанные в данной статье, позволят менеджерам легко встроить данный инструмент в свою управленческую практику. В любых, в том числе профессиональных, отношениях всегда есть определенные представления и ожидания. Например, в одной компании принятый на работу начинающий сотрудник может рассчитывать на то, что его руководитель даст возможность работать в медленном темпе, через полгода позволит занять управленческую должность, а еще через полгода получить стажировку за границей. Другой сотрудник в этой же компании может полагать, что выполнив несколько важных проектов, может позволить себе «звездное» поведение, или что ему более чем необходимо придерживаться существующих стандартов в работе. С другой стороны, руководитель этих сотрудников, в свою очередь, может ожидать, что его подчиненные будут всегда проявлять инициативность, и одновременно с этим полное подчинение указаниям, приверженность и лояльность к организации и т. д. Инструментом согласования подобных, зачастую заведомо противоположных, ожиданий и является «психологический контракт». Опыт подсказывает, что если руководитель не дает себе труд согласовать ожидания с подчиненным с помощью заключения с ним «психологического контракта», рано или поздно эти ожидания войдут в конфликт друг с другом. Как следствие, вместо того, чтобы работать, сотрудник будет жаловаться на своего босса коллегам, усиленно тратить рабочее время на интернет-серфинг, более формально относиться к исполнению своих профессиональных обязанностей. Руководитель, в свою очередь, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами, будет вынужден искать способы повысить мотивацию и исполнительность подчиненного, а также вернуть ситуацию на прежний уровень управляемости. В свою очередь, использование «психологического контракта» позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить «психологический контракт» в двух ситуациях  во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.

Как заключить «психологический контракт»?

В отличие от договора о найме или других официальных документов, «психологический контракт» обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный «психологический контракт», прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из нашего опыта работы с менеджерами мы осведомлены о порой фантастических ожиданиях начинающих сотрудников,  например, в виде обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. Поэтому в ситуации заключения «психологического контракта» на этапе адаптации новичка руководителю важно постараться прояснить, какой видит себе карьеру новый сотрудник, какие у него ожидания от компании и т. д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять «предмет обмена» (например, один вариант  пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой  договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного «психологического контракта». Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия «контракта» не будут нарушены.

Чаще всего, «психологический контракт» заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента:

1. Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т. д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.

2. Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному — какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие «подводные камни» могут существовать.

3. Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т. д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием - не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.

4. Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или устные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т. д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.

1.2 Нарушения «психологического контракта»

В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда «психологический контракт» может быть нарушен. Нарушение условий «психологического контракта» происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства. Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением «переиграть» условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т. д. В этой ситуации у руководителя есть три возможности:

1.Настаивать на соблюдении условий существующего «психологического контракта». Приведем небольшой пример. В небольшом аналитическом отделе крупного холдинга, начинающий сотрудник начал демонстрировать усталость, неудовольствие от большого объема работы, неудовлетворенность заработной платой. Понимая, что, во-первых, заменить недовольного сотрудника сейчас некем, во-вторых, качество работы новичка заслуживает уважения, руководитель посчитал необходимым провести мотивационную беседу с подчиненным, в которой воодушевил его на более качественное и ответственное выполнение условий предварительных договоренностей.

2. Изменить условия «психологического контракта» или заключить новый контракт. В отдельных ситуаций руководитель вполне может пойти на пересмотр условий «психологического контракта», особенно, если видит, что сотрудник старается, стремится себя проявить и просто в силу каких-то обстоятельств не может выполнить все условия «контракта».

3.Разорвать «психологический контракт» с сотрудником. Еще один пример. Руководитель крупного департамента уже несколько раз менял своему подчиненному должность, переводил его с одной позиции на другую, но, тем не менее, никак не мог получить нужную отдачу  сотрудник оставался неудовлетворенным, немотивированным и некачественным исполнителем. В этой связи, после грубого нарушения одного из пунктов «психологического контракта», руководитель предложил сотруднику найти новое место работы