Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структура и схема протекания конфликтной ситуации в организации).pdf

В данном исследовании мы брали усредненные показатели по каждой категории.

Из показателей таблицы видно, что уровень социально-психологического климата после проведения формирующего исследования значительно стал выше.

Анализ полученных результатов исследования

После проведения всех этапов исследования мы создали таблицу 7 сравнения для обеих групп до проведения тренинга и после него.

Таблица 7

Таблица сравнения (%)

группа	Экспресс-тест		Тест В.В.Бойко		Тест «Пульсар»
	до	после	до	после	до	после
1 группа	48	62	46	57	59	70
2 группа	23	39	33	45	45	56

Опираясь на таблицу 7, построим диаграмму сравнения.

Рисунок 3. Диаграмма сравнения в группе 1.

Рисунок 4. Диаграмма сравнения в группе 2.

После проведения нашего исследования из полученных диаграмм видно, что уровень ухода от конфликта значительно повысился после проведения тренинга направленного на повышение эмпатичности и сензитивности сотрудников.

До проведения тренинга мы наблюдали, что сотрудники вели себя агрессивно по отношению друг к другу. Наблюдался в коллективе высокий уровень конфликтности. Были отмечены не только ссоры, но и возникали ситуации, которые почти доходили до драк. Во 2 группе произошло разделение на небольшие группки, которые враждовали между собой. Было явно заметно, что многие приходят на работу, только потому, что нужно работать хотя бы где то.

Очень много сотрудников, вообще пропускают работу, ссылаясь на выездные заказы, или постоянно опаздывают.

В обеих группах присутствует не уважение к сослуживцам. Практически каждый считает, что он работает лучше и больше других. Неудача любого из них радовала остальных. Постоянно наблюдались конфликты по незначительным поводам.

После проведенного тренинга сотрудники значительно изменили свое поведение. Тренинг не только дал им понять свое поведение, но и сдружил их во время занятий. Повысился уровень прихода на работу во время. Появились веселые рассказы и смех во время обеденного чаепития. Сотрудники лучше стали понимать друг друга и сразу исчезли насмешки. Они стали активно принимать участия в различных коллективных мероприятиях.

Поэтому можно сказать, о том, что понижение уровня конфликтности в результате прохождения тренинга, направленного на повышение эмпатичности и сензитивности сотрудников, способствует улучшению внутреннего климата в коллективе. А это полностью подтверждает нашу гипотезу.

---

Для полной характеристики проведенных нами методов и их анализа, мы провели расчеты с помощью математической статистики. Для этого воспользуемся программой «t-КРИТЕРИЙ СТЬЮДЕНТА - МЕТОД ОЦЕНКИ ЗНАЧИМОСТИ РАЗЛИЧИЙ СРЕДНИХ ВЕЛИЧИН».

Для сравнения средних величин t-критерий Стьюдента рассчитывается по следующей формуле:

(1)

Где

М₁ - средняя арифметическая первой сравниваемой совокупности (группы),

М₂ - средняя арифметическая второй сравниваемой совокупности (группы),

m₁ - средняя ошибка первой средней арифметической,

m₂ - средняя ошибка второй средней арифметической.

1. Для метода экспресс -диагностики эмпатии, разработанного И. М. Юсуповым

Среднее значение в 1 группе = 115,4

Во 2 группе = 103,7

Сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение.

Делаем расчет по формуле 1:

t =

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 4,51. Находим число степеней свободы как (18 + 17) - 2 = 31. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 2,037. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

1. Для метода диагностики В.В. Бойко

Среднее значение в 1 группе = 97,3

Во 2 группе = 65,7

Сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение.

Делаем расчет по формуле 1:

t =

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 2,23. Находим число степеней свободы как (34 + 40) - 2 = 72. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 2,037. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

1. Для теста «ПУЛЬСАР». Автор Почебут Л.Г.

Среднее значение в 1 группе = 118,1

Во 2 группе = 101,5

Сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение.

Делаем расчет по формуле 1:

t =

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 3,11. Находим число степеней свободы как (34 + 40) - 2 = 72. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 2,037. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

---

Рассматривая все полученные данные нашего исследования можно прийти к единственному выводу, что понижение уровня конфликтности в результате прохождения тренинга, способствует улучшению внутреннего климата в коллективе.

После проведения тренинга можно наблюдать, что теперь группы имеют:

• Высокую степень готовности членов коллектива к совместному решению поставленной задачи.
• Четкое, согласованное осознание членами группы ее целей, интересов, норм, способов и средств деятельности, а также критериев оценки результатов.
• Имеет четкое распределение ролей и статусов в коллективе.
• Данные группы способны совершать общественно значимую деятельность.
• Группы характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий, что обеспечивает стабильность и преемственность деятельности группы.
• У группы наблюдается согласованность внутригрупповых процессов.
• Членство в группе представляется сотрудникам наиболее ценным и значимым.

Это еще раз подтверждает наше предположение, что чем ниже уровень конфликтности среди сотрудников, тем стабильнее и продуктивнее социально-психологический климат группы.

2.2. Выбор и рекомендации путей разрешения конфликтных ситуаций

Первой рекомендацией по профилактике и ликвидации конфликтов, можно дать руководителю в следующем виде.

Сегодня во всех удачно работающих, каждый руководитель ведет дневник решения конфликтов. В этом дневнике описывается ситуация конфликта, которая возникла в организации, выделение проблем и их решение. Ведется анализ каждого варианта проблем. Определяются плюсы, минусы и возможные схемы развития таких коллективов, разрабатывается система мер по предотвращению возможных негативных последствий.

Приведем пример такого дневника.

Проблема:

А) В организации разрозненный коллектив, большинство сотрудников имеют статус изолированный и отвергаемых, буквально коллектив одиночек, хотя наблюдается группа из 5 человек, которая является достаточно сплоченной.

Данная ситуация приводит к тому, что, как правило, такой коллектив имеет очень слабую трудоспособность и производительность. Те сотрудники, которые попали в группу «изгоев», стараются выполнять работу быстро и некачественно или наоборот умышленно ее затягивают. Они чаще других болеют и уходят на больничный. У них прослеживается психические расстройства в виде слезливости, раздражительности, которые, в конце концов, приводят к затяжным депрессиям. Причем данные сотрудники могут быть очень хорошими специалистами, которые нужны организации. Потеря таких людей может пагубно отразится на результативности производительности. Эмоциональная обстановка отрицательная.

---

«+»

1. Таким коллективом легко управлять, зная заранее, что не произойдет объединение и не будет жалоб в вышестоящие органы. А если даже пожалуется один человек, то остальные его не поддержат.
2. В таком коллективе начальник знает о каждом шаге всех сотрудников, потому, что они жалуются ему друг на друга.
3. Если руководитель выделяет одного, то все остальные стараются выполнить лучше свою работу. Появляется дух соревнования.

«-»

1. Такому коллективу нельзя поручать серьезную работу, потому, что они будут мешать друг другу.
2. Неприязнь на работе такого коллектива, как правило, переносится за пределы организации.
3. В таком коллективе умышленно вредят друг другу.
4. 5 сотрудников, которые сплотились, могут ежедневно выбирать себе жертву из остальных сотрудников, заранее зная, что никто не заступиться, и тихо ее «съедать».

Схема мер:

1. Сделать анализ профессиональной значимости сотрудников и с низкой оценкой, при первой возможности уволить такого сотрудника при всем коллективе. При этом, предупредив остальных, что так будет с каждым, если коллектив будет продолжать в том же духе.
2. Проводить чаще совместные праздники и корпоративные встречи.
3. Каждого из сплотившейся пятерки, сделать куратором нескольких сотрудников. И предупредить, что он отвечает за их производительность. Для стимуляции объявить всему коллективу, что лучшая группа, которую будут определять еженедельно, получит премию.
4. Ввести в коллектив не большую группу новых сотрудников 2-3 человека и каждый день их хвалить. Учитывая человеческий фактор, через неделю коллектив сплотится.

В случае неправильности проведения предложенной схемы возможны следующие негативные последствия:

1. Эмоциональная атмосфера станет еще хуже, сотрудники уже не будут скрывать своей ненависти.
2. Сотрудники при проведении одного из звеньев не захотят идти на контакт и полностью откажутся.

Б) В организации существуют 2 микрогруппы, каждая из которых имеет своего, ярко выраженного лидера.

Такая ситуация, в случае, если группы ополчились друг на друга, называется «бой фронтов». Она так же приводит к неэффективности выполнения заданий. Конечно, задания будут исполняться, но они будут затягиваться, так как часть рабочей энергии будут перенесена на конфликты между группами, на сплетни и обсуждения. Эмоциональная атмосфера будет низкой

«-»

1. Каждый лидер будет стремиться занять место другого, что приводит к еще большему конфликту.
2. В случае обиды одного лидера, вся группа сотрудников будут демонстративно игнорировать задания.
3. Возникновение системы доносов одной группы на другую.

---

«+»

1. Легче работать с каждой группой в отдельности.
2. Всегда выделяя одну группу, можно заставить эффективнее работать другую.

Схема мер:

1. Дать каждой группе отдельное задание, что бы их интересы ни пересекались.
2. Посадить лидеров за круглый стол, и объяснить, что в случае продолжение такой ситуации один из лидеров должен уйти.
3. Объявить соревнование между группами на быстрое и качественное выполнение работы, с подведением еженедельных итогов и награждение лучшей группы премией.
4. Проводить чаще совместные праздники и корпоративные встречи.

В случае неправильности проведения предложенной схемы возможны следующие негативные последствия:

1. Возможность, что группы еще больше ополчаться друг на друга.
2. Группы начнут друг друга топить.

В) В организации есть 1 безусловный лидер, имеющий абсолютное большинство выборов, в остальном большее число группы имеют статус принимаемых.

Такая ситуация в организации считается идеальной. Руководитель, как правило, работает с лидером, который передает требования остальным. Он следит за выполнением работы. И благодаря такому лидеру управляющему легче работать, так как эта ситуация освобождает его время занятости на другие не менее важные дела. Эмоциональная атмосфера положительная. Сотрудники со статусом принимаемые, в течение какого-то времени вливаются в коллектив полностью.

«-»

1. В случае негативного отношения лидера, весь коллектив встанет против начальника.
2. Если руководитель не найдет общего языка с лидером, то и весь коллектив не будет его воспринимать.
3. Возможность статус лидера сотрудники поставят на уровень руководители. И тогда руководить коллективом будут двое, при этом могут возникнуть разногласия между приказом руководителя и лидера.

«+»

Легкость в управлении таким коллективом через лидера.

Схема мер:

1. Чаще общаться с лидером.
2. Сделать лидера своим заместителем.
3. Проводить чаще совместные праздники и корпоративные встречи

Постараемся в короткой форме сформулировать основные рекомендации по ликвидации конфликта в организации:

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.Налаживание контакта между коллективом и руководством.

2.Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

---