Файл: "Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf

1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных.

Рис.5. Степень потребности

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1. практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;
2. 38% проявляют среднюю степень;
3. 13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники «MCDONALD’S» в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы.
2. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
3. Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.
4. Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда.

Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др.

Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.

Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы.

---

Рис.6.

Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры «MCDONALD’S»:

1. Недовольство большинства персонала условиями работы;
2. Нет обратной связи с руководством;
3. Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
4. В «MCDONALD’S» особых перспектив карьерного роста нет.
5. Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.

На основе проведенного выше исследования системы персонала организации «MCDONALD’S» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

1. наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации;
2. наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
3. наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;
4. ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;
5. начать применять координационные механизмы в работе коллектива;
6. установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
7. создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Размер полученной прибыли в «MCDONALD’S» в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают свинг-менеджеры «MCDONALD’S». Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:

1. Выплачивать свинг-менеджерам «MCDONALD’S ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

- за наибольший объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;

---

- за второй по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;

- за третий по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа) руб.

2. Выплачивать Свит-менеджерам «MCDONALD’S» ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

- за наибольший объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;

- за второй по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.

3. Выплачивать кассирам «MCDONALD’S» ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

- за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:

- усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;

- повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;

- усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

1. постановка целей;
2. применение гибких графиков;
3. улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

1. повышает эффективность труда;
2. задаёт рациональную технологию труда;
3. исключает ошибки трудовой деятельности.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно предложить рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников «MCDONALD’S».

Проанализировав существующую систему стимулирования в «MCDONALD’S», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования «MCDONALD’S», которые представлены в таблице.

---

Таблица 4 - Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий
Отсутствие сплоченности коллектива «MCDONALD’S»	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Заместитель руководителя, начальники отделов, менедже по персоналу
Неудовлетворительные условия труда «MCDONALD’S»	Оборудование комнаты отдыха	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности «MCDONALD’S»	Коллективные совещания, собрания, празднование Дня работника обшественного питания	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу

В целях повышения заинтересованности персонала «MCDONALD’S» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «MCDONALD’S». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием. Праздники – важная часть деятельности любой организации. Праздничные мероприятия и корпоративные праздники побуждают людей быть более лояльными к своей компании и дают много положительных эмоций.

Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными. Внедрение этих мероприятий предусматривает нормативно-правовое и документальное сопровождение.

Непосредственный процесс внедрения мероприятия «Смотр-конкурс профессионального мастерства» делится на пять этапов:

1. Подготовительный этап.
2. «Запуск» смотра-конкурса.
3. «Финишная прямая».
4. Проведение смотра-конкурса.
5. Подведение итогов смотра-конкурса.

Смета расходов на предлагаемые мероприятия представлена в таблице.

Таблица 5 - Затраты на мероприятия в тыс. руб.

Статьи затрат	Смотр-конкурс проф. мастерства	День работника обественного питания	Оборудование комнаты отдыха
Накладные расходы для организации выступления команд	20,0	–	–
Оформление фудкорта и музыкальное сопровождение	23,0	–	–
Услуги фотографа и видеооператора	20,0	–	–
Подарки, сувениры, дипломы	55,0	–	–
Канцелярские расходы	–	2,5	–
Оформление площадки для празднования	–	12,0	–
Тамада и музыкальное сопровождение	–	22,5	–
Подарки и грамоты	–	17,0	–
Расходы на фуршет	–	50,0	–
Ремонт помещения	–	–	50,0
Услуги дизайнера	–	–	15,0
Покупка мебели и оборудования	–	–	133,0
Итого	118,0	104,0	198,0

---

В качестве социальных приемов совершенствования нематериального стимулирования можно предложить также:

1. подарки ко дню рождения;
2. похвала и поддержка со стороны руководителя;
3. похвала и поддержка со стороны коллектива;
4. престижность труда;
5. размеры и планировка служебного кабинета;
6. подарки к праздникам, юбилеям.

Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице

Таблица 6 - Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в «MCDONALD’S» в тыс. руб.

Социальные приемы воздействия	Сумма
Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет	35 000
Юбилеи работников	20 000
Подарки к праздникам	40 000
Итого	95 000

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице.

Таблица 7 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Считаю, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Следующим шагом будет разработка графика сменности. В нем вы должны для каждого сотрудника, в отношении которого вводится суммированный учет, определить время начала и окончания работы, продолжительность смены, время междусменного отдыха. Обычно на каждый учетный период составляется свой график. Однако если его содержание не меняется, можно на все учетные периоды утвердить единый график сменности.

---