Файл: Конкурентные стратегии фирм (Современные конкурентные стратегии).pdf

Аналогичная стратегия обычно находится на начальных стадиях жизненного пути товара, пока спрос ещё можно расширить, а давление со стороны конкурентов, при наличии большого потенциального роста, еще невелико.

2.2.2. Оборонительные стратегии

Целью оборонительной стратегии является защита своей части рынка, путем противодействия наиболее опасным и значимым конкурентам. Данная стратегия часто принимается новыми организациями, которую, после того как она открыла новый рынок, штурмуют конкуренты-имитаторы. Таким образом, предприятие, старающееся увеличить размеры рынка подвергается атакам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет вероятность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей существующей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопутствоваться изменением производственно-сбытовой политики предприятия и приспособлением к модификациям внешней среды. Наилучшим методом обороны является беспрерывное обновление выпускаемых продуктов.
2. Фланговая оборона направлена на защиту наиболее восприимчивых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
3. Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих вероятную атаку конкурентов невыносимой или существенно обессиливающих ее, например, предусматривая появление на рынке новоиспеченного конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от непродуманных атак. (Например, крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве отдельной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов создать новое предприятие, она создаст утечку информации о своих планах уменьшения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)
4. Контратака. Используется лидером рынка, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может выработать паузу, чтобы увидеть слабые места штурмующего конкурента, после чего ударить достоверно (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, включающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию адепта, которое вынуждает его вернуть войска для защиты исконных земель (Например, одним из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines является маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла штурм, назначив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest смогла ответить тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис-Чикаго, который являлся самым выгодным для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила штурмующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Ещё один шаг-лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
5. Манёвренная оборона направлена на распространение своего вида деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка предприятие перемещает фокус своих действий с существующего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей предприятия. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным штурмы со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на необходимости, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя “энергетическими”, что потребовало от них погружения “пальцев” исследователей в смежные отрасли - нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.).
6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных, весомых и сильных; данная стратегия позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

2.2.3. Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент большинства рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Таким образом, вполне естественно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Проведенное исследование показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, повышается в соответствии с ростом абсолютной доли рынка предприятия. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее десяти процентов, составила 2 %. В среднем каждые 10 % доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 % что почти в три раза превышает надлежащие показатели компаний, владеющих десятипроцентной долей рынка.

Увеличение доли обслуживаемого рынка совсем не означает автоматического увеличения прибыли. Многое зависит от стратегии увеличения рынка предприятия. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурирующих предприятий о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. (Так, например, в 1995 году компания Microsoft решила прекратить штурм рынка, потенциальный объем которого составлял 2 миллиарда долларов, Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit - разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов).
2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность предприятия при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.
3. Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки предприятия на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Оказываются, предприятия, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Предприятия, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
2. Предприятия, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с предприятиями, качество продукции которых стабильно или снижается.
3. Предприятия, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
4. Значительное (в сравнении с конкурентными предприятиями) снижение цен на продукцию не позволяет предприятию существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

2.3. Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство- это предприятие, которое агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используюет все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать прекрасную рекламную деятельность. Существует много примеров, когда предприятие, претендующее на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. (Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь 1/10 компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.).

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить основные цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукции или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование запросов потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощью выпуска абсолютно нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).
2. Атака на близкие по размерам предприятия- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением спроса покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.
3. Атака на небольшие местные и региональные предприятия, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворением потребностей потребителей.

2.3.1. Наступательные стратегии

Предприятие определилось с целями и с объектом штурма. Дальше ему необходимо выбрать одну из пяти существующих стратегий атаки.

1. Фронтальное наступление - это концентрированный удар по основным силам конкурирующего предприятия: его продукту, ценам и его рекламе. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта штурма. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой/доступной цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в этой форме особенно преуспели японские компании.
2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют предприятия с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурирующего предприятия. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия-это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции предприятий, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака - наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем-то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки компании Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство).
5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц компании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах предприятий. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака.

2.3.2. Атакующие стратегии

Стратегии, которые мы рассмотрели выше позволяют определить общее направление действий предприятия. Предприятие, претендующее на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Предприятие, претендующее на роль лидера рынка, может установить более низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: предприятие убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера рынка; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурирующих предприятий.
2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в том случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Предприятия, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке компаний, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества своей продукции.
3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время предприятие, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продуктовой линии.
4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор товаров / услуг.
5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку более новые виды продукции.
6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.
7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения своей продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).
8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. (Данная стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.)
9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.