Файл: Конкурентные стратегии фирм (Современные конкурентные стратегии).pdf

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

2.4. Стратегии последователей

Стратегии последователей применяют компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая определенной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большая часть маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: компания Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения компании Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 основных стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель и приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. (Такие фирмы, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке).
2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера. (Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings”, “Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров).
3. Имитатор. Такой производитель что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Проводимая им политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

2.5. Стратегии для обитателей ниш

Предприятие обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре или услуги. При этом, в последнее время данной стратегии стали уделять внимание и большие компании.

Предприятия, облюбовавшие определенную нишу, добиваются существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как предприятия, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши - специализация. Предприятия, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая фирма специализируется только на гражданских, уголовных или промышленных делах).
2. Специализация по вертикали. (Например: предприятие концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продукции из них).
3. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Предприятие направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
4. Географическая специализация. Предприятие реализует товары/услуги в определенной местности или регионе.
5. Продуктовая специализация. Предприятие производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов).
6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо недорогой продукции.
8. Специализация на обслуживании. Предприятие предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику).
9. Специализация на каналах распределения. Предприятие специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Предприятие по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на АЗС).

Поскольку положение в нише может измениться, предприятие должно позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в условиях жесткой конкуренции.

Все эти знание в комплексе позволят более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

В качестве практической части для рассмотрения конкурентных стратегий была взята сеть супермаркетов «Беккер и К».

3. Практическая часть. Компания «БЕККЕР и К»

3.1. История компании «БЕККЕР и К»

История компании «Беккер и К» началась в 1991 году. Первоначально оно было создано как совместное казахстанско-германское предприятие «Бекинтерком» (свидетельство о регистрации № 6 выдало министерство финансов КазССР). СП выделили участок земли на углу улиц Розыбакиева и Сатпаева. В 1992 году началось строительство комплекса административных и производственных зданий, а в 1994 году была сдана первая очередь. Ее площадь составила 3800 кв. метров, в здании разместились офис, пивзавод, ресторан «Пруссия» и колбасный цех. В 2000 году начался поэтапный ввод в эксплуатацию второй очереди (под мясоперерабатывающий цех, пекарню, пельменный цех, кулинарию, супермаркет и столовую для персонала).

В августе 2003 года департаментом юстиции г. Алматы компания была перерегистрирована в совместное казахстанско-германское предприятие в форме ТОО «Беккер и К». А в 2011 году компания сообщила о смене собственника: 90 % доли инженерно-торгового товарищества «Беккер GmbH» (48 % принадлежали Людвигу Беккеру, а Роберт и Якоб Беккеры контролировали по 26 %) были проданы ТОО «Mavanti Holding», за которым стояла одноименная инвестиционная компания, зарегистрированная в Нидерландах – Mavanti Holding b.v. Имя конечного бенефициара и сумма сделки так и не были оглашены. Оставшиеся 10 % доли на тот момент еще числились за генеральным директором ТОО «Беккер и К» Иваном Кравченко. В настоящее время по официальным документам г-н Кравченко имеет доли в фирмах «Эндевор» и «Rheinmarkt».

Что касается «Mavanti Holding», которым руководит Кадыр Хасанов, то сейчас компания контролирует уже 95,99 %, «Беккер и К», а доля в 0,1 % в уставном капитале с 2012 года числится за гражданином Узбекистана Батиром Мирхановым. До этого в официальных документах он фигурировал как заместитель генерального директора ТОО «Mavanti Holding». Именно по имени этого миноритарного акционера можно установить (вероятных) конечных владельцев «Беккер и К». По официальным данным г-н Мирханов аффилирован с предприятиями, которые контролируют представители «евразийской тройки» – Алиджан Ибрагимов, Александр Машкевич и Патох Шодиев. Все они входят в список богатейших людей мира по версии журнала Forbes. В свою очередь «Беккер и К» выступает учредителем таких компаний как: ТОО «Беккер Коммерц», ТОО «Беккер Ай», ТОО «Беккер Алматы», ТОО «Беккер Фрост», ТОО «Пруссия», ТОО «Немецкий двор», ТОО «Немецкий двор Астана», а также общественных организации – корпоративного фонда «Регбийный союз города Алматы», объединения индивидуальных предпринимателей и юридических лиц «Мясо-молочный союз Казахстана» и ассоциации лидеров качества.  Кроме того, он аффилирован с брокерско-дилерской компанией – АО «ИФГ «Континент», единственным акционером которого ранее был IFG Continent is b.v., зарегистрированный в Нидерландах (в настоящее время количество участников АО выросло до семи).

Руководит «Беккер и К» Акнура Абдикадирова. В наблюдательный совет помимо генерального директора ТОО «Немецкий двор» Махмуда Шадиева входят: Кайрат Букенов и Берикказы Сексенбаев (председатель совета директоров «Беккер и К»).

3.2. Компания «БЕККЕР и К» на рынке Алматы

На сегодняшний день в состав «Беккер и К» входят: пивоваренный завод (12 тонн пива в месяц), четыре производственных подразделения – пекарня (2 тонны изделий в сутки), кулинария (1,7 тонны в сутки готовой продукции), цех замороженных полуфабрикатов (производственная мощность – 3,5 тонны в сутки) и мясоперерабатывающий (4 000 тонн в год). Реализация продукции осуществляется через «Немецкий двор», которое включает в себя сеть фирменных супермаркетов (один – в собственности, 12 - в операционной аренде) и торговых точек (18 из них находятся в Алматы, 2 – в Астане), ресторанный бизнес («Пруссия»). Компания планирует в будущем построить 10 собственных супермаркетов и 50 магазинов, перенести мощи действующего завода в промышленную зону г. Мерке в Джамбульской области и «раскручивать» собственное предприятие. 

ТОО «БЕККЕР и К» является Эмитентом купонных облигаций (http://www.kase.kz/ru/emitters/show/BKKR).

АО «Рейтинговое агентство Регионального финансового центра города Алматы» в 2014 году подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг Компании на уровне BBB1, краткосрочный рейтинг Компании на уровне P2, и подтвердило долгосрочный рейтинг долговым обязательствам на уровне BBB3, и краткосрочный рейтинг долговых обязательств на уровне Р3. Прогноз стабильный.

Высокие показатели деятельности ТОО «БЕККЕР и К» успешно сформировались благодаря реализации ряда стратегических инициатив:

1. Предприятие ориентируется на продукты с высокой рентабельностью. Она позиционирует себя как производитель высококачественных продуктов. Компания выпускает широкий спектр продуктов, что позволяет сбалансировано сочетать традиционную мясную продукцию, пиво, хлебобулочные и кулинарные изделия с высокой добавленной стоимостью, делая акцент на премиум-рынке;
2. Для поддержки роста создаются новые торговые точки для сбыта продукции. Для увеличения роста продаж было создано дочернее предприятие ТОО «Немецкий двор», которое использует схемы прямых продаж через собственные торговые супермаркеты и арендные точки. Это позволяет дочерней компании осуществлять более тщательный контроль над сбытовой сетью и ликвидировать чрезмерные надбавки в цене при реализации продукции в сторонних торговых сетях, которые неблагоприятно сказываются на продажах продукции конечным потребителям;
3. Оптимизация производства и разделение общих функций, обеспечивают эффективность производства и сокращение затрат на производство;
4. Консервативный рост Компании и высокий уровень управления. Благодаря эффективной системе финансового менеджмента и поддержке учредителей, ТОО «БЕККЕР и К» показывает высокие финансовые показатели. Консервативный рост Компании во многом обеспечен концентрацией собственных средств и достаточно высоким уровнем корпоративного управления, что формирует значительный уровень доверия со стороны поставщиков сырья и крупных торговых сетей.

3.3. Взаимодействие компании «БЕККЕР и К» с потребителями

Компания «БЕККЕР и К» устанавливает требования к продукции с учетом установленных, законодательных и других обязательных требований, а также требований и пожеланий своих потребителей.

ТОО «Немецкий двор» в соответствии с договором о возмездном оказании услуг проводит маркетинговые исследования рынка, изучение требований потребителей и предоставляет анализ ТОО «БЕККЕР и К».

Связь с потребителями конечной продукции осуществляется по вопросам, касающимся информации о продукции, о правильном способе обращения и утилизации упаковки, прохождению запроса, контракта или заказа, обратной связи от потребителей, включая предложения и замечания (жалобы).

Обратная связь с потребителями налажена, в основном, благодаря расширенной системе продаж ТОО «Немецкий двор». Это позволяет своевременно получать информацию от потребителей и оперативно на нее реагировать. ТОО «БЕККЕР и К» совместно с ТОО «Немецкий двор» осуществляет проектирование и разработку продукции на основе планирования в соответствии с положением «Управление ассортиментом продукции».

Концепция маркетинга ТОО «БЕККЕР и К» исходит из того, что наиболее важной отправной точкой в поиске новых идей являются нужды и желания потребителей.

Обратная связь со своими потребителями предприятие осуществляет посредством:

1. Нанесения адреса и телефона «горячей линии» (телефон отдела продаж) на продукцию (колбасную оболочку), этикетку, автотранспорт, буклеты, листовки, и на прочую рекламную продукцию;
2. Получения предложений (жалоб) от потребителей;
3. Информации, полученной отделом маркетинга, отделом контроля из почтовых ящиков для потребителей, установленных в фирменных торговых точках и супермаркетах;
4. Опросов и анкетирования потребителей;
5. Проведения промоушн, рекламных акций, выставок и дегустаций;
6. Средств массовой информации;
7. Информационных буклетов и листовок.

Анкетирование потребителей проводится отделом маркетинга ТОО «Немецкий двор» 2 раза в год. Результаты анкетирования доводятся до всех производственных подразделений ТОО «БЕККЕР и К» для проведения ими предупреждающих и корректирующих действий.

Предложения и жалобы потребителей регистрируют в «Журнале регистрации замечаний и предложений (жалоб) потребителей». Руководители структурных подразделений ежедневно проводят оценку предложений и замечаний потребителей и принимают соответствующие меры, о которых оповещается потребитель.