Файл: Конкурентные стратегии фирм (Современные конкурентные стратегии).pdf

Государство играет активную роль в регулировании конкуренции, руководствуясь общенациональными интересами. Именно от него во многом зависит создание условий для благоприятной конкурентной среды, выработка правил ведения честной конкуренции в масштабах национальной экономики и рынка. От государства в большой степени зависит, насколько полно и последовательно конкуренция будет выполнять свою основную задачу - служить главным двигателем развития российской экономики и ее составляющих.

На силу конкурентной борьбы в коммерческой сфере влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения их размеров и возможностей.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда совокупный спрос на товар растет медленно. (В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за долю на рынке).

3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических хитростей. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие предприятия постараются предпринять те же стратегические ходы).

4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше преграды для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее предприятия вынуждены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).

5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между предприятиями в плане их стратегий, общих приоритетов, кадрового состава и ресурсов.

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников, часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны своих конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где слабые места конкурентов. Таким образом, предприятие может расширить собственные возможности в конкурентной борьбе.

1.3. Элементы анализа конкурентов

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Эффективным инструментом в проведении подобного широкого анализа является предоставление SWOT анализа по каждому конкурирующему предприятию.

Оценка конкурентной ситуации осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конкурентов) влияет на полноту, качество анализа и его трудоемкость. Сделать процесс анализа более управляемым позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением на рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической группе, имеют ряд общих признаков, таких как соотношение качество/цена (высокое, среднее, низкое); территориальный охват рынка (локальный, региональный, национальный, мировой); продуктовая линия (узкая, широкая) и т.п. В соответствии с этой концепцией выделяются существующие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

1. Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают конкурентами фирмы, проводящей анализ.
2. Среди потенциальных конкурентов различают:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые предприятия, которые вступают в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, за частую с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:

• предлагающие аналогичные товары / услуги (например, магазин по продаже детской одежды будет рассматривать как своих конкурентов расположенные в этом же магазине другие бутики по продаже детской одежды);
• намечающие выход на рынок с аналогичными товарами / услугами;
• предлагающие товары / услуги - заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка (пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся на сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города; двухзвездочная — агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры).

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:

• стратегию низких издержек производства (способны расширять свою долю на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
• стратегию дифференциации (способны за счет новых товаров / услуг, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные товары / услуги);
• стратегию диверсификации своей деятельности.

Для определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых из - за нехватки ресурсов и времени наиболее важные конкуренты в ходе анализа не будут рассмотрены, проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах.

Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет выявить и заимствовать у них различные методы управления производством и сбытом товаров / услуг с использованием приемов бенч-маркетинга.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением различной информации — количественной и качественной.

Количественная информация является объективной, отображает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовой форме; численности персонала; активах; доступе к другим источникам средств; производственных мощностях и эффективности их использования; объемах продаж; доли рынка; рентабельности; наличии и размерах филиальной сети; других количественных данных (например, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает не фактические параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; текучесть кадров; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых товаров / услуг; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет:

1. сильные и слабые места в деятельности конкурирующих предприятий;
2. предпочтения конкурентов;
3. примерное время ожидания реакции конкурентов;
4. барьеры для входа на рынок;
5. перспективы участия в конкурентной борьбе.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

2. Современные конкурентные стратегии

2.1. Современные конкурентные стратегии: понятие, их виды и предъявляемые к ним требования

Конкурентная стратегия - это комплексный план мероприятий предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Конкурентная стратегия нацелена на то, чтобы достигнуть неизменной и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в данной отрасли.

Для достижения успеха в современных условиях экономики, предприятие должно ориентироваться на своих конкурентов, то есть сторониться их сильных сторон и искать их слабые стороны, чтобы затем начать маркетинговое нападение на имеющиеся слабые места. Предприятие совсем не обязательно должно быть самом лучшим в каждой сфере своей деятельности. Можно сосредоточить свои усилия в нескольких сферах, достичь в них непревзойдённых результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на втором месте».

Выбор маркетологами предприятия конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентным взором предприятия (является ли она лидером на рынке, претендентом на лидерство, последовательницей или обитательницей ниши)
2. Стратегической целью (стремится ли организация доминировать на рынке или надеется захватить благоприятную рентабельную нишу)
3. Рыночной ситуацией (находится ли организация на раннем этапе развития или в фазе поздней «спелости»)

Филипп Котлер, один из признанных мировых авторитетов в области современного маркетинга, почетный профессор знаменитой Kellogg Graduate School of Management в Northwestern University, автор семнадцати книг, в том числе используемого в программах МВА учебника «Маркетинг-менеджмент», и более 100 статей. Он консультирует ведущие компании, работающие на потребительском, промышленном и финансовом рынках. В ходе своей практики Ф.Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, захватываемой предприятием:

1. Стратегии лидера рынка
2. Стратегии кандидата на лидерство
3. Стратегии последователя
4. Стратегии обитателя ниши (нишера).

2.2. Стратегии лидера рынка

Предприятия – лидер – это организации, которые занимают большую долю рынка определённого товара или услуги, доминируют на нём, по сравнению с другими конкурентами рынка, причем это признается и ее конкурентами. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, и своего сегмента в частности, искать новых потребителей, снижать цены за счет снижения сбережений и т.д. Для такого предприятия любая стратегия является оправданной, если она ведет к увеличению рентабельности, а связанный с ней риск невелик. Такие предприятия, чаще являются образцом своим конкурентам, определяя и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д.

Однако для того, чтобы укрепить свое положение, лидеру необходимо стремиться к увеличению рынка в целом, привлечению новых покупателей, выискиванию новых способов потребления и использования продукции. Для того, чтобы уверенно доминировать на рынке, предприятие должно обнаруживать способы расширения всеобщего спроса, защищать свой сегмент рынка с поддержкой отлично спланированных агрессивных и оборонительных действий, и постараться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь предприятие руководствуется следующими видами стратегий:

1. Расширение рынка
2. Оборонительные стратегии
3. Расширение доли рынка

2.2.1. Расширение рынка

При выборе стратегии расширения рынка, обычно, победу одерживает лидер. Реализация данной стратегии может осуществляться следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей (Например: Компания «Johnson & Johnson» смогла достигнуть одного из самых существенных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о действительности угрозы уменьшения объемов его продаж, в связи с понижением рождаемости. Маркетологи компании обратили внимание на то, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей данного товара. Через некоторый период времени детский шампунь «Johnson & Johnson» стал лидирующей маркой на рынке шампуней).
2. Новые варианты применения продукта (Например: Мобильный телефон с MP3- плеером, выходом в интернет, отправлением SMS- сообщений, встроенной фото- и видео- камерой, и т.д.).
3. Умножение интенсивности применения продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией предприятия. (Например: Компания «Procter & Gamble» смогла уверить потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции).