Файл: Целевое управление.pdf

- плотность;

- специализация;

- гибкость;

- непрерывность;

- ритм;

- параллелизм.

Таким образом, сегодня все больше доминируют не бухгалтерские, а со-держащие аналитические и организационные аспекты управления персоналом службы, поэтому руководитель должен творчески перерабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих задач [1].

Организационная структура системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. структура определяет внутреннюю структуру организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, виды взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1. структурирование целей системы управления персоналом;

2. определение состава управленческих функций, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;

3. формирование состава подсистем организационной структуры;

4. установление связей между подсистемами организационной структуры;

5. определение прав и обязанностей подсистем;

6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, необходимо различать плоские (одноуровневые) и многоуровневые конструкции. Все типы организационных структур делятся на бюрократические и адаптивные.

Простейшим типом бюрократической организационной структуры является линейная организационная структура, организованная строго иерархически.

Второй тип организационной структуры-это функциональная организационная структура, построенная на принципе распределения функций внутри организации.

Другим типом бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, возникшие в связи с диверсификацией производства и расширением функций предприятий.

Самый молодой тип организационных структур-адаптивная организационная структура-это гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

Смысл структуры проекта заключается в том, чтобы собрать в одной команде наиболее квалифицированных сотрудников организации для реализации сложного проекта своевременно с заданным уровнем качества, не выходя за рамки утвержденной сметы.

Современные типы организационных структур включают: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям конструкции также можно различить кольцевую структуру," колесо", звездчатые, многосвязные, сотовые, смешанные структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное расположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты :

1. кадровая служба структурно подчинена начальнику ад-министрации;

2. служба управления персоналом как отдел кадров структурно подчинена общему руководству организации;

3. кадровая служба как кадровый орган структурно подчинена высшему руководству;

4. служба управления персоналом организационно входит в состав руководства организации;

5. услуга подпадает под сферу "контроля".

Субъектами управления персоналом являются лица и подразделения аппарата управления организации, выполняющие функции управления персоналом. Это руководители всех уровней, выполняющие управленческие функции по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым функции управления реализуются в формировании трудового потенциала, его развитии, в проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных отношений.

1.3. Целевое управление

Целевое управление - это метод управленческой деятельности, предусматривающий возможные результаты деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление-это профессиональный подход к управлению, который позволяет установить:

1. что нужно сделать, в том числе определить степень уважения к работе;

2. как это должно быть сделано;

3. когда это должно быть сделано;

4. сколько это будет стоить;

5. какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

6. что делается для достижения цели;

7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат при таком подходе неразделимы. Управляя работой по достижению поставленной цели, необходимо постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относятся к функции планирования мероприятий по достижению поставленной цели, а последние три - к функции контроля за их результатами.

Метод управления по целям чаще всего используется тогда, когда происходят резкие изменения в деятельности фирмы, и она оказывается в кризисе, а вся управленческая команда вынуждена подчинить свою работу достижению основных целей. В такой ситуации руководство компании каким-то образом приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как "управление по целям".

Управление целями основано на идее выделения наиболее важных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, которые работают на достижение основных целей. При этом устанавливается персональная ответственность за выполнение всех необходимых шагов к установленному сроку и за достижение поставленных целей.

Элементы целевого управления:

- определение цели организации;

- формирование целей организации;

- использование целей организации в качестве ориентиров для работы аппарата управления;

- участие исполнителей в формировании целей их работы;

- согласование целей и мотивов трудового поведения работников учреждения;

- согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности многое зависит от того, насколько четко прописаны механизм и процедуры управления целями. И прежде всего успех будет зависеть от процедур выявления и постановки целей, от того, как руководители определяют обязанности подчиненных и ожидаемые результаты, от любых процедур, используемых при реализации целей подразделения, от того, как осуществляется работа с руководителями и работниками по результатам их оценки.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, которая одновременно обслуживает как задачи планирования, так и все виды деятельности организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая позитивную философию о человеке, о его участии в управлении.

На практике используются многие формы УПЦ. Индивидуальные цели ставятся от руководителей высшего звена до исполнителей включительно, т. е. сверху вниз.

Постановка задач в классической интерпретации американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов работы и индивидуальных "стандартов работы" между руководителем и подчиненным.

Опытный директор сможет самостоятельно оценить, насколько предложенный базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует его собственному стилю управления, культуре управления возглавляемой им компании.

Менеджер также должен будет выбрать оптимальный баланс между стимулами для достижения индивидуальных целей и стимулами, основанными на общих результатах, достигнутых компанией.

Высшее руководство определяет основные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а они, в свою очередь, исходя из этих установок, совместно с подчиненными работают над целями производства, собственными подразделениями и службами ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документация может быть выполнена путем разработки перечня целей должности и планов действий.

Для управления целями одновременно рекомендуется вести четыре Блокнота:

1) "Черная книга" - перечисляет цели и стандарты деятельности, установленные на текущий год для руководителей и подразделений компании;

2)" Красная книга " - выпускается ежемесячно, содержит сведения о прибылях, данные о снижении себестоимости, инвентаризации и др. цель книги-показать руководителям подразделений состояние дел в данный момент времени в сравнении с установленными целями;

3) ежемесячная "Синяя книга" - содержит окончательные данные о руководителях, возглавляющих основные подразделения. В него входят балансовые и производственные результаты, суммы прибылей и убытков по основным видам продукции и др. книга предназначена для информирования руководителей завода, отдела и корпоративного уровня о финансовом положении предприятия;

4) ежемесячная "серая книга" - предлагает детальное сравнение фактических ежемесячных расходов компании с плановыми. Он также отмечает ежемесячное потребление основных материалов и сырья. Цель книги - дать подробную информацию об отдельных руководителях, ответственных за различные статьи затрат, и использовать механизм ответственности за экономические результаты [3].

Таким образом, синтез и анализ отдельных целей и планов является важнейшим элементом контроля и прогнозирования затрат и издержек предприятия. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Целевое управление как практический способ управления компанией является функцией высшего руководства.

Существует три основных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может быть:

1. при внедрении системы изначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;

2. при внедрении системы в одном подразделении, которое служит полигоном для проверки пригодности УПЦ для других подразделений;

3. при реализации системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система [2].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Предприятие ОАО «Сосновые воды» является крупнейшим производителем газированной питьевой воды и напитков, и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Завод осуществляет производство разных видов минеральной газированной воды и напитков, что является основой деятельности предприятия.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths – силы;

- Weaknesses – слабости;

- Opportunities – возможности;

- Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).