Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Разработка конкурентной стратегии ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ").pdf

Стратегии дифференциации эффективны в тех случаях, когда потребности покупателей отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Организация, которая с успехом применяет стратегию дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей. После этого организация дифференцирует свою продукцию согласно одного или нескольких признаков, исследуя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием способности организации удовлетворять потребности покупателей.

Успешная дифференциация позволяет предприятию:

• устанавливать высокую стоимость на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции и услуг;
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди потребителей.

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением.

Но дифференциация не приносит желаемых результатов, если положенные в основу дифференциации продукции признаки, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки организации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: полный набор услуг, разные вкусовые качества, полный ассортимент продукции и другое.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на принципах, таких как:

• технологическое превосходство;
• высокое качество продукции;
• предоставление потребителям большего набора товара, а также сопутствующих услуг.

Стратегия дифференциации целесообразна в случаях, когда:

• существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
• каждый покупатель имеет потребности в том или ином продукте, причем сам продукт можно использует по-разному;
• лишь незначительное число конкурирующих организаций использует стратегию дифференциации.

1.4 Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек или лидерства по издержкам, нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, либо по сопоставимым ценам, чем у конкурентов

В настоящее время в России сложилась весьма специфическая ситуация, которую принято называть экономикой переходного периода. Характерными ее особенностями являются нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, острая конкурентная борьба. В связи с этими условиями, организации применяют не одну базовую стратегию.

Рассмотрев  преимущества стратегии минимизации издержек можно прийти к следующим выводам.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям  организация   имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать и анализировать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в быстрый период осуществить необходимую модернизацию или внести должные коррективы в производимую продукцию. В противном случае она рискует потерпеть крах.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при наличии, у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек.

Рассмотрев и проанализировав данную стратегию, можно прийти к мнению что произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на перевозку грузов, персонал  и складирование.

Большинство мировых организаций, в современном рынке реализуют стратегии минимизации издержек. Так как именно эта стратегия является  основной  любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная стратегия, может быть определяющей, лишь на непродолжительный период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. Практика показывает, что данная стратегия, часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными организациями, но, к сожалению, в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности организаций.

1.5 Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Данная стратегия направлена на управление процессом изменений в компании. Инновационный процесс, по сути, охватывает все периоды жизненного цикла компании, но на каждом из них инновации имеют отличные друг от друга характеристики.

Реализация инновационной стратегии проходит, как правило, через несколько стадий, которые показаны в табл.3.

Таблица 3.Порядок стадий реализации инновационной стратегии

Организации, данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания прибыли за счет рентабельности продаж.

По статистике деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска, организации должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения нового товара на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным организациям, корпорациям или же холдингам.

1.6 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования - это специализация на нуждах различных потребителей. Цель данной стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Организации, которые применяют эту стратегию, а именно небольшие компании, практически всегда возникает риск конкурентного столкновения с крупными лидерами рынка, которые будут использовать преимущества крупного производства в конкурентной борьбе. Стратегия фокусирования обеспечивает конкурентное преимущество в ограниченном, чаще уникальном сегменте. Ядром стратегии является специализация компании, высокий профессиональный уровень сотрудников, который позволяет предлагать потребителям максимально высокий уровень сервиса или уникальное качество продукции в строго ограниченной рыночной нише. Фокусирование является следствием возникновения неких уникальных требований к потреблению, и наличия у отдельного участника рынка методов, спроса на единичные виды продукции, производственных возможностей для удовлетворения спроса.

Несмотря на очевидные преимущества, которые даёт бизнесу специализация, она также сопряжена со многими системными рисками, которые могут в один момент нивелировать положительное влияние такого стратегического подхода: методы и технологии, на которых базируется узкая специализация, легко поддаются копированию, и могут быть применены конкурентами, имеющими, к тому же стратегически более гибкую систему планирования; конкуренты, предлагающие более широкий ассортимент продукции, что стирает отличия специализированных товаров, уничтожает рыночную нишу; конкуренты способны ещё более сегментировать рынок, разбив его на мелкие составляющие, а именно:

• излишняя специализация способствует росту производственных издержек, узкоспециализированные товары становятся неконкурентоспособными; конкуренты, за счёт технологического, интеллектуального и финансового превосходства способны войти в узкую нишу, и достигнуть большей специализации;
• привлекательность рыночного сегмент способствует его переполнению конкурентами, рентабельность падает, конкуренция растёт.

Стратегия применяется далеко не при любых рыночных условиях и не на всех рынках. Для того, чтобы существовала возможность применения стратегии фокусирования, текущее положение на рынке должно удовлетворять многим условиям. Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированной дифференциации, либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. К рискам стратегии фокусирования относят:

- распространение предпочтений потребителей целевого сегмента на весь рынок;

- вероятность переключения потребителей на стандартные товары.

1.7 Стратегия синергизма

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа подразделений в одних руках. Хозяйственная практика показывает, что эффект со­вместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуаль­ных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, совместный сбыт или сфер деятельности.

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

1.8 Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого и решительного реагирования на изменения во внешней среде. Организация, выбравшая данную стратегию, должна прилагать все усилия к тому, чтобы в короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара или услуги. Самый простой пример, это когда организация, осуществляет подделку марочной продукции известных производителей.

1.9 Тактические действия по достижению конкуренции

Конкурентная стратегия предприятия часто предусматривает оборонительные действия так и, наступательные, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные ходы для мгновенного реагирования на ситуацию и долгосрочные стратегические действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке.