Файл: Общие сведения о регламентах.pdf

Регламентированный процесс обеспечивает получение информации о достигнутых результатах (в том числе и промежуточных) и о ходе процесса. А это значит, что регламентация обеспечивает информационную поддержку управления, понимаемого по А.Файлою: «предвидение – организация – распоряжение – координирование – контроль» [1]. В том числе, регламент помогает сравнительному анализу (бенчмаркингу) и внутреннему аудиту процесса.

Регламент процесса – важная составляющая интеллектуального капитала организации. Регламентированный процесс допускает тиражирование, анализ и совершенствование, облегчает привлечение и обучение персонала. Наличие регламента служит доказательством прозрачности работы организации, а потому дает реальный вклад в капитализацию организации. По словам С.П.Никанорова, «способ действия организации является более высокой ценностью, чем ее текущие цели».

Однако, регламентация процессов, особенно не очень качественная, несет определенные затраты и риски:

• необходимы затраты как на разработку, так и на поддержание актуальности регламентирующей документации;
• чрезмерная регламентация снижает гибкость бизнеса: сказанное слово – серебро, не сказанное – золото;
• концентрация в одном месте управленческих ноу-хау организации может способствовать их утечке;
• внедрение регламентов может вызвать сопротивление, так как далеко не всякая регламентация желанна работникам – многие из них держатся в организации только за счет активного участия в создании и поддержании хаоса.

Организация, «пронизанная» регламентами, представляет собой жесткое, но весьма хрупкое образование. Любое внешнее воздействие, изменяющее условия и цели деятельности организации, приводит к необходимости пересмотра значительной части регламентной базы. Любые изменения в коллективе организации, требующие перераспределения обязанностей, также критически сказываются на целостности системы регламентов.

Организация же, свободная от каких-либо принципов, а тем более от официальных регламентирующих документов, несет дополнительные издержки на управление, связанные с необходимостью доведения решений до исполнителей, объяснением им методов работы и контролем их деятельности. Отсюда следует, что должен существовать некий оптимальный уровень регламентации деятельности организации.

Из сказанного можно заключить, что регламентации подлежат:

• процессы, регламентировать которые необходимо в силу действующего законодательства ²;
• часто повторяющиеся, типовые процессы ³;
• процессы с большим количеством участников и/или обрабатываемых объектов, в том числе, связанные с формированием и обработкой большого объема информации;
• дорогостоящие процессы;
• процессы, важные для клиентов;
• процессы, нуждающиеся в повышении прозрачности.

Следует заметить, что масштабность или сложность процесса сами по себе не могут служить однозначными критериями необходимости регламентации. Правильнее говорить о рисках, причиной которых служит отсутствие четких правил выполнения процесса. Так, во многих компаниях используются «тревожные папки» – сборники типовых действий при различных инцидентах. Как правило, описываемые там процессы несложны, но скорость и точность их выполнения критичны для живучести ⁴ организации.

В организациях, как правило, регламентируются процессы, связанные с:

• обслуживанием клиентов, развитием отношений с клиентами;
• обеспечением организации необходимыми ресурсами: управление платежами, управление договорами с поставщиками и подрядчиками, бюджетирование, управление персоналом, управление основным оборудованием;
• обеспечением жизнедеятельности самой организации: обеспечение безопасности, документооборот, работа органов управления и контроля.

Гораздо реже, к сожалению, регламентируются процессы, связанные с развитием организации.

Если предприятие сертифицируется на соответствие каким-либо стандартам, подразумевающим наличие регламентированных процессов (ISO, OHSAS, SA и т.п.), то состав таких процессов определяется напрямую требованиями этих стандартов или сложившейся практикой их внедрения. [5]

В договорах обычно регламентируются процедуры направления и согласования заказов, выполнения заказов, приема-передачи результатов выполнения заказов (товаров, работ, услуг), оплаты выполненных заказов, обратной связи, корректировки объемов и цен, расследования инцидентов, предоставления отчетности, взаимного контроля и т.п.

В качестве отправной точки для регламентации организация может использовать референтные модели процессов. Примерами таких моделей для видов деятельности внутри организации могут служить разработки Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) и Design Chain Operations Reference-model (DCOR), выполненные сообществом Supply-Chain Council ⁵, или модели для предприятий различных отраслей, выполненные компанией IDS Scheer и поставляемые пользователям пакета моделирования процессов ARIS. [1]

1.3. Структура регламента

Перечисленные выше цели регламента позволяют определить лишь самые общие требования к структуре документа:

Содержание

При этом раздел «Описание требований, процессов, методов работы» имеет внутреннюю структуру, соответствующую структуре регламентируемого процесса: описывается иерархия подпроцессов, контрольные точки, требования к обрабатываемым объектам и т.п.

1.4. Форма регламента

Форму регламента рекомендуется разрабатывать в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

Обязательными реквизитами регламента являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста регламента.

Подписи лиц, согласующих проект регламента, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован.

В конце текста регламента или на отдельном листе ознакомления заинтересованные работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.

1.5. Описание средств разработки

Программное обеспечение AllFusion Modeling Suite, поставляемое компанией Computer Associates International, Inc. (CA), является ком­плексным решением для моделирования, которое помогает органи­зациям упростить сложные аспекты анализа, проектирования и внед­рения приложений и бизнес-процессов. Оно интегрирует лучшие решения, позволяющие улучшить обмен информацией между груп­пами моделирования в рамках организации и сократить риск воз­никновения ошибок, что достигается благодаря управлению со­вместным использованием информации о процессах, данных и при­ложениях. AllFusion Modeling Suite предоставляет возможность при создании конкретной модели использовать специально спроектиро­ванный для этого инструментарий, поддерживающий работу на ос­нове ролей, одновременно обеспечивая возможность совместного и повторного использования моделей, а также обмена информацией между командами разработчиков. При этом максимально увеличи­вается эффективность деятельности компании посредством совер­шенствования бизнес-процессов, информационной архитектуры и управления проектированием приложений. [2]

AUFusion Modeling Suite предоставляет следующие преимущества:

• сокращение расходов на разработку достигается благодаря тому, что разработчики получают возможность идентифицировать про­блемы на ранних стадиях жизненного цикла создаваемой про­граммной системы. Раннее обнаружение и решение проблемы помогает сократить время разработки, оперативно удовлетворить требования заказчика, повысить эффективность работы персо­нала и снизить расходы на развертывание и сопровождение ре­шений:
• повышение продуктивности разработки посредством автомати­зации решения различных задач, устранения избыточных опе­раций и обеспечения целостности приложения. Благодаря это­му ограниченные в ресурсах группы разработчиков получают возможность оперативно решать поставленные перед ними за­дачи:
• быстрое реагирование на изменения бизнеса достигается благо­даря лучшему пониманию целей корпоративного бизнеса и ин­формационной архитектуры. Исчерпывающие возможности мо­делирования улучшают обмен информацией в отношении требо­ваний. стратегий и критериев оценки бизнес-системы, помогая организациям ускорять выход решений на рынок и быстрее реа­гировать на изменения бизнеса;
• сокращение времени освоения продуктов разработчиками моде­лей и программ достигается благодаря встроенной методологии моделирования, интерактивным средствам обучения и автомати­зированным системам справки и проверки. Кроме того, встроен­ный инструментарий для контроля качества и проверки получен­ного результата позволяет значительно оптимизировать работу на каждой стадии процесса моделирования:
• оптимизация управления бизнес-информацией посредством по­этапного стратегического планирования затрат и производитель­ности и глубокого анализа результатов конкретных решений. AUFusion Modeling Suite позволяет оперативно решать комплекс­ные задачи, возникающие в процессе разработки информационных систем.

1.6. Вывод

В результате написания данной главы нами было дано подробное описание регламентирующих документов и их отличий друг от друга. Также было дано определение подлежащих регламентации процессов, структуры и формы регламентов.

2. Разработка регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы»

2.1. Общие положения

Процесс начисления и выдачи заработной платы на предприятии является одним из бухгалтерских процессов, в результате которого сотрудники получают заработную плату. Правильная регламентация этого процесса ведет к существенному уменьшению ошибок в процессе, а также к сокращению времени на его выполнение.

2.2. Используемые термины и сокращения

Алименты – отчисления, выплачиваемые супругом после развода на содержание ребенка.

ЕСН – единый социальный налог.

Заработная плата – сумма вознаграждения для работника за его труд.

Сотрудник – лицо, оформленное на работу на предприятии, получающее заработную плату, и подлежащее учету.

2.3. Процесс расчета заработной платы

2.3.1. Общее описание процесса

Приведем общее описание процесса (в терминах нотации IDEF0 – контекстную диаграмму.

Рисунок 2.1. Контекстная диаграмма процесса

Входными данными процесса являются финансовые средства.

Управляющие воздействия – положение об оплате труда, трудовые договора сотрудников, приказы о поощрениях, а также трудовой кодекс.

Результатом выполнения процесса является заработная плата.

Механизмы процесса – бухгалтер, информационная бухгалтерская система, кассир, сотрудник.

Проведем декомпозицию данного процесса, которая представлена на рисунке ниже.

Рисунок 2.2. Декомпозиция контекстной диаграммы

Вначале происходит расчет суммы заработной платы сотрудника. Сумма зависит от различных параметров, таких как выслуга лет, количество дополнительных отработанных часов, общее количество отработанных часов, и т.д. Данные о зарплате передаются в следующий процесс.

После этого из суммы заработной платы происходит удержание налогов и социальных отчислений. Это сложный процесс, он описывается ниже. Данные о заработной плате передаются далее, в следующий процесс.