Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (Теоретические основы политики психологической поддержки персонала корпорации).pdf

Заказчик совместно с тренером согласует задачи, на решение которых будет направлено командообразующее мероприятие, проговариваются напряженные ситуации, которые есть во взаимодействии подразделений, в работе персонала компании на данный момент. Исходя из поставленных задач, тренер подбирает деловую игру и готовит кейсы. 

Решаемые задачи [28]:

Задача 1: Формирование командного духа, сплочение сотрудников и мотивация коллектива.

Задача 2: Решение вопросов коммуникации между сотрудниками, подразделениями.

Задача 3: Повышение лояльности коллектива к руководству и компании в целом.

3. Тренинг «Управление конфликтами». Цель обучения: освоить эффективные поведенческие стратегии профилактики и разрешения конфликтных ситуаций.

Ожидаемые результаты. Участники тренинга [17]:

• получат целостное системное представление о природе конфликтов и динамике их развития;
• осознают собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и выработают новые успешные поведенческие модели;
• научатся быстро диагностировать и грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе;
• освоят способы профилактики конфликтов и методы управления эмоциональным состоянием.

В программе тренинга

• анатомия конфликта;
• причины возникновения и роль конфликтов в организации;
• типы конфликтов и их особенности;
• скрытые (латентные) и провоцируемые конфликты.

Стратегия и тактика поведения в конфликтных ситуациях:

• управление эмоциями в конфликте; эмоциональная компетентность (EQ) как ключевая компетенция успешного руководителя;
• модели поведения в конфликтной ситуации;
• приёмы психологической защиты в конфликтных ситуациях;
• техники оперативной саморегуляции; ситуационный стрессменеджмент;
• методы противостояния агрессивному и манипуляционному психологическому воздействию; ассертивное (уверенное) поведение.

Профилактика конфликтов в трудовом коллективе [26]:

• выявление и предотвращение конфликтных ситуаций, их конструктивные и деструктивные последствия;
• посредничество в конфликте: принципы и методики;
• рекомендуемые меры по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций в коллективе;
• ключевые принципы организации эффективной совместной деятельности;
• фасилитирование групповых процессов.

Время проведения тренинга 10.00. – 18.00, 2 дня.

3.2 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений в организации ОАО «Монди ЛПК»

Для эффективной работы управленческого состава организации ОАО «Монди ЛПК» необходимо выяснить потребности каждого из сотрудников, разобраться какое именно действие привело к конфликту, выявлять главных инициаторов конфликта и их значимость в коллективе.

Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом. На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально – демографическая характеристика обследованной группы, указываются: численность группы, половой и возрастной состав, доля членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.

Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами:

• эмоциональный: 6, 8, 12;
• когнитивный: 9А, 9Б, 11;
• поведенческий: 7, 10, 13.

Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или –1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце методики).

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом:

• положительная оценка получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»;
• отрицательная оценка – при сочетаниях «---», «--+», «--0»;
• при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка неопределенная (противоречивая).

Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента [28]:

е+-е-

Э = ---ѕ--- ; (3.1)

n

где е+ - количество положительных ответов, содержащихся в столбце «эмоциональный компонент»;

е- количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце;

n – число участников опроса.

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от –1 до –0,33 - отрицательные оценки; от –0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 – положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов – эмоционального, когнитивного, поведенческого – позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.

При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или –1. Например, для вопроса 14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.

Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно – гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно – количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.

Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя.

Таблица 3.1

Протокол: Диагностика социально – психологического климата в коллективе

Результаты исследования дадут возможность руководителю предприятия по новому оценивать ситуацию в управлении. Не только наличие современного оборудования определяют успех в производственных делах, но психологические установки менеджеров различного уровня. После проведенных исследований и по их результатам необходимо принимать ряд мер по предотвращению появления кризисных ситуаций. Количество неоправданных сбоев рабочего процесса тогда пойдет на убыль, что позволит увеличить объем выручки. Это лишь подчеркивает значимость умения руководителей подразделений ОАО «Монди ЛПК» управлять конфликтными ситуациями.

Таким образом, разработанная методика определения социально-психологического климата в коллективе дает возможность моделирования ситуаций по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации ОАО «Монди ЛПК».

3.3 Повышение мотивации персонала организации

При введении системы материального стимулирования в организации снижение конфликтности ОАО «Монди ЛПК» будет осуществляться за счет выполнения следующих действий: выдача материальных вознаграждений персоналу на конец периода, выдача материального вознаграждения в праздничные дни.

При осуществлении расчета стоимости мероприятий по повышению мотивации персонала необходимо сделать ряд допущений:

1. Стоимость части мероприятий будет носить прогнозный характер, исходя из опыта работы компании и представленной отчетности за прошлые года.

2. Стоимость программы рассчитывается на 1 год.

Рассмотрим возможные дополнительные денежные выплаты сотрудникам компании (табл.3.2).

Таблица 3.2

Денежные поощрения персоналу ОАО «Монди ЛПК» на конец периода

В таблице 3.3 представлены выделяемые денежные средства всем сотрудникам на праздники.

Таблица 3.3

Праздники в ОАО «Монди ЛПК»

Таким образом, стимулирование персонала для эффективности деятельности организации заключается в различного рода поощрениях сотрудников со стороны руководства, в поддержании благополучного психологического состояния коллектива. Выявив и проанализировав проблемы, существующие в ОАО «Монди ЛПК», становится очевидным, что снижение напряжения при построении системы мотивации в организации возможно за счет материального стимулирования сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях, действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод, что в ОАО «Монди ЛПК» директор в общем справляется с периодически возникающим напряжением, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности организации.

По результатам проведенного анализа конфликтных ситуаций в ОАО «Монди ЛПК», можно дать следующие рекомендации:

1. Провести мероприятия направленные на увеличение сплоченности персонала.
2. Предложение по снижению конфликтности при принятии управленческих решений в организации
3. Повысить мотивацию сотрудников.