Файл: Психологическая оценка и использование человеческих ресурсов организации (Теоретические вопросы оценки и использования персонала).pdf

Современные ученые выделяют три основных критерия эффективности использования персонала, которые необходимы для постановки и решения вопросов их рационализации:

1) частные, локальные - наименьшие затраты живого труда на производство продукции, наименьшие затраты материальных финансовых ресурсов; высокая рентабельность производства; наименьшая себестоимость продукции;

2) обобщающие - высокие темпы производительности труда, высокие показатели использования основных фондов;

3) качественные - лучшие условия труда персонала, соблюдение норм и нормативов по труду, выпуск продукции высшего качества по оптимальной себестоимости. В современной экономической ситуации страны уровень эффективности использования персонала на многих предприятиях значительно снизился, что проявилось в увеличении численности безработных^[4].

Таким образом можно сделать вывод, что учет влияния изученных факторов и ориентация на выделенные основные критерии эффективности позволят более рационально и продуктивно использовать персонал в процессе управления предприятием.

ГЛАВА 2. Оценка и использование персонала на примере открытого акционерного общества «Российские железные дороги»

2.1 Цели, принципы оценки персонала

В ходе структурной реформы железнодорожного транспорта возникают следующие проблемы в сфере управления персоналом:

• появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;
• преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;
• обновление материально-технической базы Компании, в том числе появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала компании, что, в свою очередь, базируется на организации работ по оценке персонала Компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Основными целями оценки персонала в компании являются оптимизация организационной структуры; совершенствование и изменение системы управления; диагностика и построение систем материального стимулирования; обоснованное, системное обучение персонала; формирование кадрового резерва; отбор кандидатов при приёме на работу; планирование карьеры сотрудников; контроль эффективности персонала.

Принципами эффективной оценки являются: нацеленность на совершенствование работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; надёжные, унифицированные критерии; достоверность методов; предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки.

При выборке системы оценки персонала особое внимание обращается на соответствие её другим направления кадрового менеджмента – системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены в текущее управление.

Составляющими процедуры оценки являются:

• объект оценки, деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к работе);
• достижение целей, количественные и качественные результаты, личные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;
• качества сотрудника (знания, навыки, черты характера).

Источниками, на которых основывается оценка являются:

• документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), которые могут стать основанием для оценки;
• итоги собеседований;
• результаты общего и специального тестирования;
• результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов; отчёты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях;
• способы проведения процедуры оценки с применением сведений, полученных из определенного источника.
• критерии оценки.
• субъекты оценки.
• уровень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка нескольких лиц или конкретного сотрудника).
• временной период.

Обычно работу сотрудников оценивают с нескольких сторон, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

• по достигнутым результатам (управление по результатам);
• по выполнению функций (аттестация деятельности);
• по профессиональным возможностям (личностным и деловым качествам). Итоги оценки работников могут быть использованы для:
• планирования вертикальной карьеры сотрудника;
• горизонтального развития карьеры;
• составления списка кандидатов для кадрового резерва;
• создания программы развития сотрудника;
• исправления системы корпоративного обучения;
• принятия решений о кадровых перестановках;
• создания проектных групп;
• регулирования заработной платы;
• корректировки профессиональных целей;
• оптимизации управленческих технологий^[5].

Оценка работников осуществляется посредством самых разнообразных методов, например, оценка на основе моделей компетенций.

Модели компетенций обрисовывают умственные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, нужные для благополучной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации.

Разрыв между существующим и необходимым уровнем компетенций является основой для формирования личных планов профессионального развития.

Модель компетенций представлена в таблице 1.

Таблица 1 Модель компетенций компании

Для того, чтобы создать перечень компетенций нужно собрать как можно больше сведений об исполняемой сотрудниками работе, чтобы определить те стандарты поведения, которые обеспечивают наилучший результат.

Итогом проекта по созданию корпоративной модели компетенций являются профили компетенций, которые созданы для каждой должности.

Разработка профилей компетенций – хороший способ тестирования модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки^[6].

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

1. Оценка настоящего уровня компетенций сотрудников и их соответствия необходимому уровню.
2. Организация кадрового резерва из сотрудников, показавших оптимальные результаты, и последующая разработка личных планов развития.
3. разработка программ тренингов, ориентированных на совершенствование корпоративных компетенций.
4. проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям наиболее часто применяется в компаниях с низкой результативностью работы, текучестью персонала, маленьким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения результативности процесса отбора нужно применять и другие популярные методы: задания по ситуации, тесты, центры оценки, биографические интервью.
5. исправление политики компенсаций для сотрудников, успешно освоивших оценочные испытания.

Недостатками метода являются длительный и трудоёмкий подготовительный процесс, и детальная оценка каждого критерия.

Аттестация персонала.

Оценка профессиональной деятельности работника основывается на определении его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности и требованием должностной инструкции, степени его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением ОАО «РЖД» задач, сложности выполняемой им работы, её результативности.

При этом учитываются профессиональные знания, навыки и умения аттестуемого работника, опыт работы, прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки, а также понимание целей и задач ОАО «РЖД»^[7].

Ассемент-центр или Центр оценки персонала (ЦО) – комплексная процедура, направленная на выявление потенциала сотрудников, и позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщённую и уточнённую характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода – в создании ключевых инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Профессионально важные качества – это психологические, психофизиологические и физиологические (познавательные, мотивационно-волевые, эмоциональные, коммуникативные качества, особенности центральной нервной системы, состояние других систем организма) качества, важные для человека, работающего в конкретной профессиональной сфере.

Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности, могут быть нескольких типов.

1. Личные качества работника. При работе с данным типом критериев предполагается, что люди, с определёнными характеристиками, навыками, умениями, специфическими особенностями, будут результативно выполнять определённый вид работы. Эти критерии применяются при отборе персонала на места, где работа не может быть жёстко регламентирована.
2. Описание работы посредством набора типичных действий, полученное на основе рассмотрения деятельности. Применяя данные критерии, необходимо предполагать, что сотрудники, результативно работающие, будут успешными на своём месте и дальше. Такие критерии используются для отбора и аттестации специалистов или руководителей младшего управленческого звена, деятельность которых уже сложилась и может быть регламентирована.
3. Описание работы через задание условий деятельности, характера инструментов, особенности взаимодействия с партнёрами. Результативность работника во многом зависит от принятия им целей, задач и ценностей, соответствующих его профессии. Эти критерии используются в программе Центра оценки для совершенствования персонала.

Примерами списка критериев могут быть способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; коммуникативные способности; способности к убеждению и сотрудничеству; к ведению переговоров; самоорганизация и умение распределять время; организаторские способности.

Критерии, которых не более 13 – 15 формулируются чётко, без употребления специальных терминов, сопровождаются примерами. Не допускается повтор критериев. Проводится экспертная оценка значимости сформулированных критериев и в перечне остаются только те, которые признаны наиболее значимыми большинством экспертов^[8].

В целом, с учётом тенденций современного рынка труда, компания должна перестроить стиль работы на нём, перейти от ожидания соискателей к активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников.

2.1 Оценка использования человеческих ресурсов на примере Тихвинской дистанции пути (ОАО РЖД).

Согласно сведениям, из формы П-4 «Сведения о форме, численности, зарплате и движении работников», их количество составило 77 человек, фонд начисления заработной платы составил 12831,6 тыс. рублей.

На основе сравнения наличия человеческих ресурсов с предыдущим годом можно вычислить, по каким видам деятельности произошли изменения количества работников, выявить причины этого, а также нужно ли применять меры по сокращению текучести кадров и их обучению.

Необходимо показать среднесписочное количество работников. Это предоставит возможность выявить недостаток или избыток рабочей силы, наметить пути более рационального использования рабочей силы.

Таблица 2 - Среднесписочная численность работников.