Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы политики).pdf

Продолжение таблицы 5

По данным таблицы 5 видно, что лишь 28,57 % (2 работника) удовлетворены размером оплаты труда и лишь 14,29 % (1 работник) удовлетворен социальными условиями на предприятии. Это обусловлено тем, что социальные льготы, предоставляемые работникам, ограничиваются лишь обязательными, предусмотренными ТК РФ.

Рассмотрим организацию процесса обучения персонала.

Структура персонала по образованию представлена в таблице 6.

Таблица 6

Образовательная структура персонала магазина «Центр Обувь» в 2018 г.

Из данных таблицы 6 видно, что все руководители имеют высшее образование. Среди продавцов 86 % имеют высшее образование, а один продавец обучается в высшем учебном заведении.

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в исследуемом магазине «Центр Обувь» вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные о повышении квалификации персонала магазина «Центр Обувь» в 2017-2018 гг.

Из данных таблицы 7 видно, что в 2018 г. обучения персонала на предприятии не проводилось. Один работник (продавец) получает высшее образование в институте (за собственный счет). В 2017 г. один работник – главный бухгалтер – прошел обучение на курсах.

Отсутствие системы обучения персонала на предприятии негативным образом отражается уровне системы продаж предприятия, что отражено в таблице 8.

Таблица 8

Экспресс-диагностика состояния системы продаж

в магазине «Центр Обувь» по состоянию на декабрь 2018 г.

Продолжение таблицы 8

Из данных таблицы 19 видно, что в магазине «Центр Обувь» имеют место проблемы в управлении продажами:

1. фактическая оценка теоретической подготовки персонала составляет лишь 1,75 баллов при 10 возможных. Низкий уровень отмечается по всем направлениям теоретической подготовки: на предприятии отсутствует план занятий с продавцами; на низком уровне находятся теоретические знания основ теории и методологии продаж, типологии покупателей, особенностей продвижения товаров;
2. планы развития персонала и предприятия в целом отсутствуют. На низком уровне находятся программы самомотивации персонала, работа по устранению конкурентов, самоуправлению рабочим временем;

3) фактический уровень работы с покупателями оценен в 2,33 балла: на предприятии отмечается низкий уровень использования технологии эффективных продаж; низкий уровень управления временем продавцов;

4) мотивация персонала к активным продажам также требует совершенствования: должностные инструкции, касающиеся продавцов, носят формальный характер;

6) наиболее высокий показатель получен по направлению «практика продаж». В тоже время возможность замещения сотрудника другим работником не эффективна.

В целом организация управления продажами оценена в 3,19 балла. В представленной экспресс-диагностике используются следующие критерии: 10 – идеальный уровень; 0 – 2 – риск внезапного банкротства; 2,01 – 3,00 – компания борется за жизнь; 3,01 – 5 – компания стабилизировала рост или стабильно развивается за счет административных действий; 5,01 – 7,00 – компания быстро растет за счет немедленной реакции на действия рынка и высокой подготовки всех менеджеров; 7,01 – 8,5 – компания растет, попав в благоприятные условия за счет их максимального использовании; 8,51 и более – монополист.

Таким образом, использование представленной методики, позволяет отнести исследуемый магазин «Центр Обувь» к компании, которая развивается за счет административных действий. В то же время трудовой и личностный потенциал работников используется не эффективно, предприятие не предпринимает действия для развития персонала, мотивации его к повышению трудовой активности.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что, несмотря на достаточно высокий образовательный уровень персонала в целом, в магазине «Центр Обувь» требуется создание системы обучения и развития персонала. Об этот свидетельствует тот факт, что отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами.

Отметим, что в силу небольшой численности персонала организации возможности карьерного роста в ней ограничены. В магазине можно выделить три уровня карьеры: продавец, старший продавец и управляющий магазином. Продвижение по карьерной лестнице возможно лишь в случае высвобождения должностей.

Выводы

Акционерное общество «Центр Обувь» - крупнейшая российская компания розничной торговли обувью, основанная в 1992 г. По состоянию на 2018 г. обладает около 900 магазинами в 300 городах и собственным распределительным центром. Объектом исследования является один из магазинов «Центр Обувь».

Проведенное исследование показало, что деятельность исследуемого предприятия в 2016-2018 гг. является прибыльной. В 2018 г. прибыль от продажи товаров составила 18 157 тыс.руб., что на 60,33 % выше показателя 2016 г. и на 45,16 % - показателя 2017 г. На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2018 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2016 г. и на 2,87 пункта – выше показателя 2017 г.

Общая численность персонала в 2018 г. составила 7 чел. При этом большая часть основных работников имеют высшее образование; один продавец обучается в высшем учебном заведении.

Проведенное исследование системы развития персонал в магазине «Центр Обувь» выявило ряд проблем:

1) система социального развития не может быть признана эффективной: лишь 28,57 % (2 работника) удовлетворены размером оплаты труда и лишь 14,29 % (1 работник) удовлетворен социальными условиями на предприятии. Это обусловлено тем, что социальные льготы, предоставляемые работникам, ограничиваются лишь обязательными, предусмотренными ТК РФ;

2) вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, профессионального развития являются важнейшими мотивационными факторами;

3) аттестация персонала на предприятии не проводится;

4) в силу небольшой численности персонала организации возможности карьерного роста в ней ограничены, однако, такие методы служебно-профессионального развития, как горизонтальная ротация, не используются.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ,

НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В АО «ЦЕНТР ОБУВЬ»

Проведенное исследование выявило, что большинство работников магазина «Центр Обувь» не довольны размером оплаты труда. В основе системы оплаты труда должна лежать оценка работника; в связи с этим предлагается внедрение процедуры аттестации персонала, на основе результатов которой будут приниматься решения об установлении окладов работникам.

В качестве инструментария оценки в процессе аттестации предлагается использование  чек-листов. Чек-лист оценки продавца-консультанта представлен в таблице 9, а продавца-кассира – в таблице 10.

Таблица 9