Файл: Управление рисками в проектной среде (Сущность рисков в проектной среде).pdf

Коэффициент вариации – это отношение среднего квадратического отклонения к среднему арифметическому. Он показывает степень отклонения полученных значений в процентах: ^[17][15]

V=δ/·100, (4)

Где δ—среднеквадратическое отклонение;

—среднее арифметическое.

Коэффициент вариации позволяет сравнивать колебаемость признаков, имеющих разные единицы измерения. Чем выше коэффициент вариации, тем сильнее колебаемость признака:

• до10%—слабая колебаемость;
• 10—25%—умеренная колебаемость;
• свыше25%—высокая колебаемость. ^[18][18]

В тех случаях, когда информация ограничена, для количественного анализа риска используются аналитические методы, или стандартные функции распределения вероятностей, например, нормальное распределение, или распределение Гаусса, показательное (экспоненциальное) распределение вероятностей, которое довольно широко используется в расчетах надежности, а так же распределение Пуассона, которое часто используют в теории массового обслужива­ния. ^[19][18]

Вероятностная оценка риска математически достаточно разработана, но опираться только на математические расчеты в проектной деятельности не всегда осмотрительно, так как точность расчетов во многом зависит от исходной информации.

Метод экспертных оценок основана обобщении мнений специалистов- экспертов о вероятности риска. Интуитивные характеристики, опирающиеся на знания и опыт эксперта, дают в ряде случаев вполне точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию для выработки правленческих решений. ^[20][18]

Метод аналогий обычно используется при анализе рисков нового проекта. Проект рассматривается как «живой» организм, имеющий определенные стадии развития. Жизненный цикл проекта состоит из этапа разработки, этапа выведения на рынок, этапа роста, этапа зрелости и этапа упадка. Изучая жиз­ненный цикл проекта, можно получить информацию о каждом этапе проекта, выделить причины нежелательных последствий, оценить степень риска, но на практике бывает довольно трудно собрать соответствующую информацию. ^[21][10]

Метод оценки платежеспособности и финансовой устойчивости проекта позволяет предусмотреть вероятность банкротства. В первую очередь анализу подвергаются сведения, содержащиеся в документах годовой бухгалтерской отчетности. Основными критериями неплатежеспособности, характеризующими структуру баланса, являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановле­ния (утраты) платежеспособности. С учетом указанной системы показателей можно оценить вероятность наступления неплатежеспособности предприятия.

Различные методы финансового анализа помогают выявить слабые места в экономике проекта, охарактеризовать его ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность, отдачу активов и рыночную активность. ^[22][13]

Однако обычно вывод о вероятности банкротства можно сделать только после сопоставления показателей данного проекта и аналогичных проектов, обанкротившихся или избежавших банкротства. Найти информацию об этом довольно сложно, поэтому для расчетов вероятностей банкротства широко используют многофакторные модели, например, многофакторные модели Э.Альтмана. В разработанной им в 1977 году модели в качестве переменных (факторов) выступают показатели рентабельности активов, динамики прибыли, кумулятивной прибыльности, совокупных активов, коэффициенты покрытия процентов по кредитам, ликвидности, автономии. Эта модель позволяет прогнозировать банкротство на пятилетний период с точностью до 70%.^[23][1]

Метод целесообразности затрат дает возможность определить критический объем производства или продаж, т.е. нижний предельный размер выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю. Производство продукции в объемах меньше критического приносит только убытки. Критический объем производства следует оценивать при освоении и новой продукции и сокращении выпуска продукции, вызванного падением спроса, сокращением поставок материалов и комплектующих изделий, заменой продукции на новую, ужесточением экологических требований и другими причинами. Для проведения соответствующих расчетов все затраты на производство и реализацию продукции подразделяют на переменные (материалы, комплектующие изделия, инструменты, заработная плата, расходы на транспорт) и постоянные (амортизационные отчисления, уп­равленческие расходы, арендная плата, проценты за кредит). ^[24][19]

Критический объем производства (Окр) можно представить в следующем виде: ^[25][17]

Окр = Зпост / (Ц—Зпер), (5)

где Зпост—постоянные затраты, руб;

Ц—цена изделия( единицы продукции), руб;

Зпер—пере­менные затраты, руб.

Некоторые зарубежные авторы называют критический объем производства порогом рентабельности и используют этот показатель для оценки финансовой устойчивости предприятия. Чем больше разность между фактическим объемом производства и критическим ,тем выше финансовая устойчивость.

Любое изменение объема производства (продаж) оказывает существенное влияние на прибыль. Данная зависимость называется эффектом производственного (или операцион­ного) левереджа. Производственный левередж показывает степень влияния постоянных затрат на прибыль (убытки) при изменении объема производства. Производственный левередж (Лпр) рассчитывается по формуле: ^[26][17]

Лпр = (В—Зпер) / П = (Зпост+П)/П, (6)

где В—выручка от реализации;

П—балансовая прибыль от реализации (до выплаты налога на прибыль, процентов по кредитами дивидендам).

Из приведенного соотношения можно сделать вывод: больший удельный вес постоянных затрат в общей сумме издержек при некотором объеме производства увеличивает производственный левередж, а следовательно, проектный риск. Работать с высоким производственным левереджем могут только те предприятия, которые в состоянии обеспечить большие объемы производства и сбыта, имеют устойчивый спрос на свою продукцию.

Выбор конкретных методов оценки из проанализированного перечня определяется:

• видом риска в проектной среде;
• полнотой и достоверностью информационной базы, сформированной для оценки уровня вероятности различных рисков в проектной среде;
• уровнем квалификации риск-менеджеров, совместно с представителями страховщика выполняющих оценку;
• степенью их подготовленности к использованию современного математического и статистического аппарата проведения такой оценки;
• технической и программной оснащенностью менеджеров (риск -менеджеров);
• возможностью использования современных компьютерных технологий для проведения оценки.

1.3. Пути снижения проектных рисков

В рамка функции управления проектом особое место занимает проблема управления рисками, которое позволяет избегать излишних, непредвиденных рисков. В условиях рыночных отношений, при наличии конкуренции и порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская и любая другая производственно-коммерческая деятельность без рисков невозможна. Задача маркетинговой службы организации состоит в том, что бы в рамках основной хозяйст­венной деятельности минимизировать проектные риски, т.е. вести дела в таких стратегических хозяйственных зонах и такими методами, которые позволят получать определенные гарантии от коммерческих просчетов. При этом крайне важно грамотное, профессиональное управление организацией и разумное страхование от возможных рисков в системах государственного и коммерческого страхования проектной деятельности. ^[27][16]

В качестве основных путей снижения проектных рисков можно предложить следующие:^[28][8]

1. Диверсификация рисков. Лучше иметь много маленьких рисков, чем один большой. Об этом принципе, в частности, хорошо известно агентам, управляющим портфелями ценных бумаг: не следует держать все яйца в одной корзине, лучше вкладывать средства в ценные бумаги с разной степенью до­ходности, ликвидности и риска.

Одним из примеров подобной стратегии в реальном секторе является маркетинговая стратегия самоконкуренции, то есть конкуренции с самим собой. Одна и та же фирма выставляет несколько торговых марок, которые конкури­руют друг с другом. За разработку и продвижение каждой из этих марок отвечает самостоятельный отдел (бизнес-центр), причем иногда бизнес - центры в пределах одной и той же компании внедряют принципиально различные ценовые стратегии. На сегодняшний день многие крупные корпорации придержива­ются самоконкурентной стратегии, но в середине 1970- х гг. XXв. Компания Procterand Gamble, впервые успешно применившая ее, стала настоящим новатором. ^[29][8]

2. Группировка рисков. Смысл этого принципа в том, что некоторую часть так называемых случайных убытков, величина которых заранее неизвестна, бывает проще и дешевле отнести в разряд известных постоянных издержек. Наиболее естественным примером такого рода является страхование. Если экономический агент не склонен к риску, он вправе заранее поступиться частью дохода и купить страховой полис. Фирма может заблаговременно создать резервный фонд, за счет которого будут покрываться убытки от наи­более рискованных операций.

По такому же принципу действует тотализатор: человек хочет за­страховаться от наступления события, которое к его жизни не имеет прямого отношения (например, от конкретного исхода определенного футбольного матча или турнира). Пенсионный фонд предполагает страхование от достижения определенного возраста или наступления иных условий, при которых продолжение трудовой деятельности в силу каких-либо причин станет невозможным.^[30][7]

3. Распределение рисков. Смысл этого принципа в том, чтобы найти партнеров, с которыми можно было бы разделить риск. Один из успешных примеров такого рода демонстрирует банковская система большинства развитых стран, в которой существует система коллективного гарантирования вкладов.^[31][7]

Подобная «круговая порука» является неотъемлемой нормой жизни в рискованных сферах бизнеса, например в сфере НИОКР, где контрактная цена исполнения научных исследований часто исхо­дит из разумного распределения риска и не определенности между заказчиком и исполнителем НИОКР. С целью распределения риска в данной сфере возникают своеобразные институциональ­ные формы: научно-технические консорциумы, фирмы совместного риска.

4. Получение дополнительной информации. Наиболее естественный путь снижения ущерба, связанного с неопределенностью, заключается в частичном снятии этой неопределенности путем получения дополнительной информации. Сюда относится поиск деловых партнеров, располагающих необходимой ин­формацией, обращение к экспертам, консультантам, научно-технический и экономический шпионаж и прочие формы различной степени легальности. ^[32][7]

Применяя данный способ борьбы с проектным риском, необходимо помнить, что возможности для действий агента в этом направлении принципиально ограниченны, поскольку отдельные виды неопределенностей неустранимы при любых, сколь угодно больших затратах на их подавление. Часто бывает полезнее не сосредотачиваться на поиске необходимой информации, а исходить из того, что своими собственными действиями каждый экономический агент формирует среду, в которой ему предстоит работать в ближайшее время.

Наиболее типичные риски, сопровождающие нормальную проектную деятельность, и способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения таких не страхуемых рисковых ситуаций представлены в таблице 1.1 в приложение А. ^[33][3]. Можно привести и другие варианты уменьшения проектного риска без обращения к страховым компаниям и фондам.

Основная задач руководства организации и по управлению проектными рисками в любом случае должна сводиться к совершенствованию ана­литических процессов, построению и использованию при подготовке и проведении крупных операций моделей, позволяющих принимать решения на просчитанной многовариантной базе.^[34][3] Оценка и снижение рисков в значительной мере зависят от характера деятельности организации, особенностей товаров, состояния выбранных целевых рынков, сегментов потребителей, принятой схе­мы товародвижения, товарной и транспортной логистики, методов позиционирования товаров в рыночном пространстве.

Специалисты в области маркетинга и управления рекомендуют каждому предпринимателю составлять таблицы специфических и характерных для данного проекта или данного вида сделок рисков и соответствующих реакций на возникновение рисковой ситуации.

Предупреждение возникновения рисковых ситуаций путем управляющих воздействий на контролируемые факторы внешней и внутренней среды органи­зации с целью их модификации и в ее интересах является наиболее действенным методом реализации проектов в проектных зонах с наименьшим риском.^[35][5]