Файл: Инструментарий проектного управления.pdf

Этап планирования предполагает больше конкретики. Здесь уже нет воздушных замков и иллюзий. Это этап четкого обозначения схемы работы: что, когда и кем должно быть выполнено. Здесь важно все продумать детально и максимально точно спрогнозировать все важные моменты, включая допустимые риски и отклонения от планов.

Про этап исполнения можно много не говорить. Здесь важно делать. Все что было расписано в предыдущем этапе необходимо реализовать. По возможности четко и качественно.

Финальный этап — завершающий — предполагает сбор полученных данных, их обработку и анализ. Важно соотнести запланированное с выполненным.

Выделяют различные модели жизненного цикла проекта^[10]:

- Спиральная модель. Те фазы проекта, которые отличаются цикличностью, выстраиваются с учетом спиральной модели. Соотносится эффективность разработки и ее стоимость. Ключевое отличие этой модели в том, что главный элемент — это рисковая составляющая, которая характеризуется следующими элементами:

• нехватка квалифицированных кадров;
• вероятный выход за рамки бюджета;
• возможное несоблюдение сроков проекта;
• влияние внешних факторов;
• несогласованность в работе отдельных подразделений.

- Каскадная модель. Одна из самых распространенных моделей. Понятно, что универсального варианта, подходящего абсолютно всем компаниям и всем без исключения проектам, не существует. Тем не менее базовая модель, которую можно взять за основу, существует и ею по праву может считаться каскадная модель. Ее также отличает некоторое количество признаков:

- наличие четкого плана действий;

- строгая последовательность;

- перечень задач с указанием сроков и ответственных исполнителей;

- промежуточные «замеры» на «контрольных точках» с целью соответствия планам.

- Инкрементная модель. Это для проектов, отличающихся большим, чем обычно числом участников и нестандартно большим количеством задач. Речь здесь идет о глобальных проектах и масштабных работах. Проект дробится на множество мелких составляющих, результаты которых в дальнейшем складываются в один большой проект.

Отличие такой модели в том, что на начальном этапе проект не требует грандиозных вложений. Вполне возможно поэтапное финансирование, покрывающее затраты на каждом конкретном этапе. При достаточно впечатляющей масштабности, этот вариант достаточно гибок и вполне допускает внесение изменений по ходу работ. При этом особенно ценным является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

Очень важно на каждом из этапов осознанно подходит к происходящему и выполнять все то, что соответствует элементам жизненного цикла. Ослабление контроля и снижение темпов активности могут существенно сказаться на результатах проекта.

1.3. Инструментарий управления проектом на разных стадиях жизненного цикла

Описывая инструменты, используемые менеджером проекта, необходимо понимать, что они могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов. В данной работе будет принята за основу модель процессов управления проектами, описанная в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая включает^[11]:

• процессы инициации проекта
• процессы планирования проекта
• процессы организации исполнения проекта
• процессы контроля проекта
• процессы завершения проекта

Под инструментами управления можно понимать законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

1. Инициация проекта^[12].

Самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта. Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы:

• необходимости реализации проекта, его целей и результатов;
• определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте.

Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала^[13]:

• обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности;
• согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности.

Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики. К числу основных и обязательных разделов относятся:

• обоснование инициации проекта и определение проекта;
• цели, результаты, границы проекта, продукт проекта;
• участники проекта и их основные интересы;
• критерии успеха и целевые показатели проекта.

1. Планирование проекта. Фаза проекта, в течение которой менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям.

На данном этапе инструменты управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Основным методом управления проектами является планирование. Эти планы (сетевые графики) должны образовывать в совокупности замкнутую систему, которая обладает определенными свойствам. Данные планы должна постоянно сравниваться с фактом, с целью возможности исправления и внесения коррективов в имеющиеся планы.

Обычно выделяют следующие виды планов^[14]:

• концептуальный план (представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, процедур контроля и управления);
• стратегический план реализации проекта (включает в себя процессы составления укрупненных долгосрочных планов);
• тактические (детальные, оперативные) планы (связаны с разработкой детальных планов).

Концептуальный план вводится на прединвестиционной фазе проекта, когда проект еще только зарождается^[15].

Стратегические и тактические планы характерны для прединвестиционной, инвестиционной фаз проекта. Этапу стратегического планирования придается особое значение, поскольку он способствует получению точных данных по этапам проекта, его реализации, по целям. Выполняется данный вид планирования несколько раз, можно даже не в определенной последовательности, чтобы после выполнения была возможность вернуться на предыдущий этап с уточненной информацией.

Для целей стратегического планирования часто используется метод SWOT анализа, суть которого заключается в выявлении преимуществ проекта, его сильных и слабых сторон и возможности преумножить сильные стороны и убрать слабые.

Сетевые графики разбивают проект на несколько частных графиков, в каждом из которых определяют самый длинный путь, эти пути занимают место отдельных частей сети, и потом агрегируются в многоуровневые планы^[16].

Сетевые графики представляют собой графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Цель использования сетевых графиков заключается в минимизации времени для реализации проекта, для чего определяется критический путь, то есть максимально возможный для реализации проекта. Все работы на этом пути также называются критическими и определяют наименьшую продолжительность работ по проекту^[17].

Метод критического путипозволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. Разница между датами позднего и раннего окончаний работ называется полным резервом времени. Резерв помогает откладывать определенные работы по проекту без ущерба сроку реализации проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Для построения сетевого графика используется диаграмма Ганта - линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Следующий инструмент управления проектами называется «структура разбиения работ». Суть его заключается в разбиении всего проекта на небольшие подпроекты, которые в свою очередь разбиваются на последовательные этапы работ, то есть детализируются. Такая детализация помогает распределить работы между участниками, назначить центры ответственности за работы, определить более полную стоимость каждого этапа и в совокупности дать полную стоимость проекта^[18].

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР.

Декомпозиция структуры разбиения работ может быть по компонентам товара, по этапам жизненного цикла проекта, подразделениям оргструктуры, географического размещения и т.д.

На первом этапе весь проект разбивается на несколько частей по работам, затем каждая работа разбивается на детали до тех пор, пока каждой деталью нельзя будет управлять и планировать. Затем каждой работе присваивается идентификационный номер, после чего выделяются из проекта элементы, которые оказывают непосредственное влияние на работу. После этого составляется матрица ответственности за каждую работу, после чего проводится критический анализ с их исполнителями.

Для контроля выполнения работ в сроки используется структурная схема организации и матрица ответственности. Наиболее полная схема представлена на рис. 1.6.

Рисунок 1.6 – Пример заполнения матрицы ответственности

Матрица ответственности представляет собой документ, содержащий процесс распределения ответственности за выполнение каждой работы проекта. По одной оси указываются все виды работ к выполнению, по другой – ответственные исполнители.

Ответственные назначаются на этапе планирования работ, поскольку к этому моменту уже необходимо иметь представление о затратах и необходимых ресурсах и о способах их получения. После выполнения этого шага необходимо обеспечить всем необходимым исполнителей работ.

Таблица 1.1 – Матрица ответственности

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно - следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски.

На инвестиционной фазе проекта целесообразно применять методы сметного, календарного и ресурсного планирования. Смета представляет собой документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект^[19].