Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление персоналом».pdf

Отбор персонала

Результаты оценки по­казывают, насколько эффективны используе­мые методы привлече­ния и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совер­шенствования

Оценка работы персонала

Система материального стимулирования

Оценка помогает повы­сить эффективность мотивационных систем: по результатам оценки сотрудникам предос­тавляется обратная связь, оцени­вается их вклад в достижение целей

Развитие персонала и планирование карьеры сотрудников

Оценка рабочих показа­телей позволяет вы­явить потенциал ра­ботника и наметить

программу подготовки к

выполнению более сложной и ответствен­ной работы

Рисунок 1.2 - Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом^[6]

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные^[7].

Качественные методы:

• Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).
• Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).
• Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).
• Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

Количественные методы:

• Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).
• Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

Комбинированные методы:

• Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).
• Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент (табл. 1.1):

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки персонала

2. Проектирование реализации операций бизнес-процесса по управлению персоналом

2.1. Анализ процесса оценки персонала на предприятии

Оценка персонала в исследуемой компании представляет собой процесс, осуществляемый на регулярной основе в соответствии со специально разработанной и утвержденной процедурой проведения оценки персонала компании. Проводимая оценка основана на официальном методе оценивания сотрудников аттестации, однако не является аттестацией персонала в общепринятом и установленном законодательными нормативными актами смысле.

Целями проведения оценки персонала являются:

• Оценка профессиональной служебной деятельности работников.
• Определение уровня компетенций работника с целью рационального планирования привлечения работника к участию в проектной деятельности.

Оценке подлежат все работники компании, как сотрудники, занятые основной производственной деятельностью, так и персонал обслуживающих структурных подразделений. Оценивание сотрудников организации проводится на основе анализа трудовой деятельности работников, включая анализ результатов, достигнутых работником при исполнении должностных обязанностей. Оценка осуществляется по следующим показателям:

• Квалификация работников в функциональных областях.
• Деловые качества.

Оценка персонала компании осуществляется на основе следующих документов:

• Регламент проведения аттестации.
• Положение об аттестации.
• Положение об аттестационной комиссии.
• Приказ о проведении аттестации с приложениями.
  • Приказ о проведении аттестации.
  • Состав аттестационной комиссии.
  • План мероприятий со сроками и ответственными лицами.
  • Типовое Положение о функциональной группе.

Процесс оценки персонала является комбинацией нескольких методов оценивания сотрудников. Он имеет официально-утвержденный характер, как аттестация работников, проводится на основе моделей компетенций и использует результаты экспертных оценок. Аттестационный лист по результатам оценки формируется на основе интервью с каждым оцениваемым сотрудником, который имеет право согласиться с поставленной оценкой или подать апелляционное заявление, которое рассмотрит аттестационная комиссия. В перспективе, процесс будет дополнен методом оценки «360 градусов».

На данный момент процесс оценивания сотрудников в компании частично автоматизирован. Разработана Система учета данных по компетенциям/квалификации (далее СУДК), в которой хранится информация по каждому работнику. В СУДК вносятся данные об опыте работы, обучении, компетенциях, штатном расписании и участии в проектах. Текущее состояние системы позволяет использовать её только как базу данных, содержащую информацию, необходимую для проведения оценки персонала. Впоследствии, СУДК должна предоставлять возможность автоматизированной оценки сотрудников.

Отличительной чертой оценки персонала ИТ-компании является выделение нескольких функциональных групп (далее ФГ), в которые входят работники, обеспечивающие выполнение работ, относящихся к одной функциональной области (далее ФО), предметной области, имеющей узконаправленную специализацию. Оценка компетенций работников производится отдельно по каждой функциональной области. В Процедуре проведения оценки компетенций указаны различные калькуляторы, таблицы с критериями, шкалой и описанием оценки, позволяющие провести оценку каждой компетенции, относящейся к той или иной области. После заполнения калькуляторов, оценки сводятся в лист оценки компетенций в функциональных областях, где определяется уровень каждой компетенции (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный). Используются калькуляторы оценки компетенций функциональных областей, связанных с:

• бизнес-анализом и выполнением настроек;
• разработкой;
• администрированием проектов.

Каждый калькулятор оценки компетенций позволяет оценить сотрудника по нескольким компетенциям. Например, Калькулятор оценки компетенций функциональных областей, связанных с бизнес-анализом и выполнением настроек выделяет следующие критерии:

• бизнес-анализ;
• опыт участия в проектах (проектная роль);
• характер выполняемых задач;
• наличие опыта интеграционного тестирования системы;
• обучения пользователей;
• разработка документации;
• качество консультирования пользователей «заказчика».

Другой особенностью оценивания сотрудников ИТ-предприятия является дополнительная оценка деловых качеств работников руководителями проектов, в которых они принимали участие, но на сегодняшний день она не внедрена.

На данный момент в компании проводится оценка деловых качеств работников руководителями структурных подразделений. Для оценки используются официально утвержденные листы оценки деловых качеств, где определены показатели оценки (деловые качества), шкала оценки (0 – 4 балла) и описание шкалы. Определены следующие критерии:

• Деловые качества:
  • Инициативность.
  • Ответственность за результат.
  • Самостоятельность в работе.
  • Лидерство.
  • Исполнительность.
  • Организованность.
  • Желание работать и интенсивность труда.
  • Аналитическое и концептуальное мышление.
• Морально-психологические качества:
  • Стрессоустойчивость.
  • Способность к самооценке.
  • Адаптивность.
  • Коммуникативные навыки, способность убеждать людей и договариваться.

Бизнес-процесс оценки персонала является частью процесса управления персоналом в компании и взаимодействует с другими бизнес-процессами компании (рис. 2.1):

Управление персоналом

Обеспечение трудовыми ресурсами

Оценка персонала

Обучение и развитие персонала

Система мотивации персонала

Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных

Проведение подготовительной работы к оценке персонала

Проведение оценки персонала

Рисунок 2.1 - Место бизнес-процесса оценки персонала в компании

2.2 Проектирование модели бизнес-процесса оценки персонала

Совершенствование бизнес-процесса оценки персонала компании производится с целью автоматизации функций, выполняемых сотрудниками, ответственными за проведение оценки. Автоматизация процесса аттестации возможна несколькими путями: с помощью внедрения существующих на рынке автоматизированных решений проведения оценки или с помощью разработки собственного решения.

На данный момент процесс оценивания сотрудников уже автоматизирован в части ввода первичной информации в базу данных СУДК (данные об опыте работы, компетенциях, обучении), что делает вариант автоматизации с помощью приобретения и внедрения готовой системы по автоматизации процесса оценки не оптимальным для компании, вследствие неоправданных затрат. Использование готовой автоматизированной системы потребует отказ от использования существующей на предприятии базы данных СУДК или доработку приобретенного решения для интеграции с СУДК.

Второй вариант автоматизации процесса оценки персонала, с помощью разработки собственного решения, является более приемлемым и удобным для предприятия. Поскольку сегодня компания уже использует базу данных СУДК, разумно и экономически выгодно, с точки зрения затрат на реализацию решения по автоматизации, доработать существующую систему, дополнив ее функциями по автоматическому формированию отчетов по результатам аттестации, а также учету этих результатов для использования в следующей по графику оценке.

Эффективный анализ и совершенствование бизнес-процесса оценки персонала возможны только при комплексном рассмотрении всех его подпроцессов. Поэтому все функции подпроцессов бизнес-процесса оценки персонала будут проанализированы в совокупности.

Проведение оценки персонала в компании предоставляет информацию, необходимую в большом количестве других бизнес-процессов компании. Рассмотрим возможности расширения процесса оценки персонала в части бизнеса.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», бизнес-процесс «Производство»). Однако модель бизнес-процесса оценки персонала «AS IS» описывает оценку деловых качеств работников, осуществляемую только руководителями структурных подразделений, не позволяет учитывать оценку деловых качеств работников руководителями проектов.

Участие в проектах дает много полезной информации об их поведении в коллективе, поэтому руководители проектов могут дать им наиболее точную и близкую к действительности оценку в части деловых качеств. Следовательно, в оценке должна учитываться оценка деловых качеств работников руководителями проектов, осуществляемая каждый раз по завершении их участия в проекте. Несмотря на то, что оценка деловых качеств относится к оценке персонала, данная часть процесса должна осуществляться в бизнес-процессе «Производство» после каждого проекта с последующим учетом результатов в СУДК.