Файл: Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА КАК ФАКТОРА УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ).pdf

В результате диагностики выяснилось, что наивысший балл получен по параметру ответственности. Также чуть выше среднего выражены параметры организованности и стремления к сохранению целостности группы. То есть испытуемые считают свой коллектив ответственным, способным адекватно ответить за то, что поручено либо за то, что работники взяли на себя сами. Также группа отличается достаточным умением придерживаться составленного плана и сконцентрироваться на совместной поставленной задаче. В коллективе отмечается некоторое, средне выраженное желание и деятельность по сохранению совокупности социально-психологических характеристик группы, которая отражает внутригрупповую активность в условиях совместной деятельности.

Остальные показатели в группе выражены ниже среднего. В коллективе не высокая контактность, то есть умение владеть коммуникативной ситуацией, группа не является открытой межгрупповым коммуникациям, воздействию различных мнений. Сплоченность или привлекательность трудового коллектива для работников также выражена ниже среднего. Наименьший показатель получен по параметру информированности. То есть работники не считают, что информация в рабочей группе доступно передается по информационным каналам, причем с минимальными потерями ее содержания.

По средней оценке всех показателей была получена оценка социально – психологического климата коллектива. При этом к неблагоприятному климату отнесены баллы ниже 25, к среднему – 25 – 35 баллов, к благоприятному – оценки выше 35. Соотношение испытуемых с различной оценкой социально – психологического климата коллектива представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Соотношение испытуемых с различной оценкой социально – психологического климата коллектива.

По соотносительным данным видно, что половина испытуемых считает эмоциональную атмосферу на работе вполне нормальной, но недостаточно их удовлетворяющей. Только 22,9% группы удовлетворены психологической атмосферой в рабочем коллективе. Четверть группы (25,7%) считают социально - психологический климат коллектива неблагоприятным. Судя по параметрам, в основном работники не удовлетворены распространением информации в коллективе, а также его сплоченностью, умением объединяться для достижения общей цели.

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства по методике Е.П. Ильина представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты опроса сотрудников по методике диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина

По результатам видно, что сотрудники оценивают руководство по-разному. Более всего выделяется демократический стиль управления. Руководитель советуется с подчиненными, которые получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы, инициатива сотрудников стимулируется. Однако достаточно высока и оценка авторитарных черт управления, что характеризуется чрезмерной централизацией власти, ограничение контактов с подчиненными. Наименьшая средняя оценка получена по либеральному стилю. В целом средние оценки различаются не более, чем на 3 балла, поэтому можно говорить о смешанном стиле управления. То есть руководитель ситуативно может применять различные стили управления.

Соотношение испытуемых с различной оценкой стиля управления представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Соотношение испытуемых с различной оценкой стиля управления.

По соотносительным данным видно, что большинство испытуемых оцениваю руководство своим коллективом либо как демократическое (31,4%), либо как авторитарно-демократическое (22,9%). 17,6% оценивают стиль управления как либерально – демократический, а 14,3% - как авторитарный. Небольшая часть группы считает управление либеральным (8,6%) или авторитарно-либеральным (5,7%).

Таким образом, можно сказать, что в целом руководство коллективом имеет демократический характер. В некоторых случаях руководитель склонен прибегать к авторитарному управлению.

2.3. Анализ результатов

При анализе результатов рассмотрим взаимосвязь стиля руководства с показателями социально – психологического климата, стратегий поведения в конфликте, ведущих мотиваций. Статистический анализ проведен с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты корреляционного анализа

В результате корреляционного анализа выявились значимые взаимосвязи стилей руководства с социально – психологическим климатом (СПК) и его показателями, со стратегиями поведения в конфликте, с ведущими потребностями.

Демократический стиль управления положительно взаимосвязан с потребностью в признании (r_S=0,38; р<0,05), стремление к сохранению целостности группы (r_S=0,72; р<0,0 1), сплоченностью (r_S=0,55; р<0,01), контактностью (r_S=0,57; р<0,01), открытостью (r_S=0,49; р<0,01), информированностью (r_S=0,47; р<0,01), с благоприятностью социально – психологического климата (r_S=0,84; р<0,01).

Таким образом, чем больше выражен демократический стиль руководства, тем больше сотрудники мотивированы, ориентированы на достижение успеха, и тем благоприятнее социально – психологический климат.

Либеральный стиль управления положительно взаимосвязан со стратегией поведения в конфликте – с компромиссом (r_S=0,41; р<0,05) и отрицательно взаимосвязан с организованностью (r_S=-0,48; р<0,01).

Таким образом, чем больше выражен либеральный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны идти на компромисс, но тем менее они организованы для совместной деятельности.

Авторитарный стиль управления положительно взаимосвязан со стратегией поведения в конфликте – с избеганием (r_S=0,33; р<0,05) и отрицательно взаимосвязан со сплоченностью (r_S=-0,41; р<0,05), контактностью (r_S=-0,51; р<0,01), с благоприятностью социально – психологического климата (r_S=-0,46; р<0,01).

Таким образом, чем больше выражен авторитарный стиль руководства, тем больше сотрудники склонны к избеганию конфликтов, тем менее они сплочены и тем меньше контактируют между собой.

Результаты психодиагностики коллектива показали, что для повышения эффективности руководства необходимо корректировать стиль управления в сторону повышения демократичности, развивать мотивацию работников, повышать сплоченность коллектива и снижать его конфликтность.

2.4. Программа повышения эффективности руководства

На основе проведенной диагностики рабочего коллектива была разработана программа повышения эффективности руководства.

Цель программы – повышение эффективности управления коллективом.

Задачи:

- повышение демократичности управления;

- совершенствование системы мотивации сотрудников;

- снижение конфликтности сотрудников;

- повышение сплоченности коллектива, улучшение социально - психологического климата группы.

Методы работы: практические рекомендации, беседа, консультирование, социально – психологический тренинг.

Повышение демократичности управления

С целью повышения демократичности управления были выработаны рекомендации руководителю:

1. Понимание роли руководителя. Помните, что подчиненные ждут от Вас руководства, ожидают, что к ним будут предъявляться определенные требования. Они дают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены - увидеть руководителя, который не знает, чего хочет и не замечает плохой работы подчиненных.

2. Совещания должны быть жестко регламентированы по времени и проводиться по заранее установленному распорядку. В выступлениях будьте кратки. Говорите четко, лаконично, по существу дела, без комментариев.

3. Передача части полномочий подчиненным - способ усиления Вашего авторитета. Чем большее число людей будет представлять Вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от Вашего имени, тем больший объем работы Вы сможете выполнить и быстрее достичь цели.

4. Консультирование подчиненных не значит, что нужно думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех вопросов, с которыми они пришли к Вам. Собственные знания должны сочетаться с умением мобилизовать знания тех, кем управляешь.

5. Советуйтесь со своими подчиненными — это не ущемляет ни принципа единоначалия, ни Вашего авторитета.

6. Никогда не следует отказываться от своих указаний. Обещания необходимо всегда выполнять. Если Вы не уверены, что сможете выполнить какую-либо просьбу, не обещайте.

7. Не следует скрывать от подчиненных ни хорошего, ни плохого. Надо, чтобы они имели правильное представление о действительном положении дел. Если подчиненные живут в мире слухов, догадок, кривотолков, это не пойдет на пользу дела.

8. Будьте внимательны к чужому мнению, даже если оно неверно. Если подчиненный дает совет, который не может быть принят, объясните. Если Ваше распоряжение оказалось ошибочным, признайте ошибку.

9. Даваемые задания могут быть напряженными, но обязательно реальными. Прежде, чем дать задание, необходимо хорошо подумать, можно ли его выполнить.

10. Никогда не следует налагать взыскание в возбужденном состоянии. Это может привести к ошибкам, которые очень трудно исправить в дальнейшем. Частое применение наказаний — свидетельство недостаточной способности подбирать кадры, воспитывать их. Не делайте замечаний подчиненному в присутствии третьего лица – это может вызвать ненависть к Вам, стать причиной сплетен, доносов, анонимок.