Файл: Оценка эффективности реализации принятого управленческого решения.pdf

Введение

Актуальность темы опирается на тот факт, что в постоянно изменяющихся условиях процесс принятия решений является одной из самых главных и наиболее трудных обязанностей менеджера. Для того чтобы добиться повышения эффективности процесса принятия решений и их качества, руководители привлекают к участию в этом процессе других работников, обучаются на ошибках, используют коллективную интуицию и т.д.

Руководитель любой организации тратит значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений.

Обоснование необходимости принятия решений вытекает вследствие учета происходящих в жизни изменений. В организации необходимо отслеживать состояние организации, связанной с цепочкой событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема (проблемы) – управленческое решение (решения).

При управлении организацией особое значение имеют и последствия принимаемых решений. На выполнение решения тратятся определенные экономические ресурсы и невосполнимый ресурс экономики – время. Следовательно, руководитель (менеджер) должен оценить (спрогнозировать) последствия принимаемых решений.

Руководитель должен понимать, что решения могут объединять, а могут разобщать людей. Непринятие решений или их несвоевременное принятие усиливает компонент децентрализации в организации, приносит ущерб ее целям. Итак, решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью Фирма «БИКО», предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Целью написания данной работы является оценка эффективности реализации принятого управленческого решения. В соответствии с ней поставлены следующие задачи:

- рассмотреть решение как управленческую категорию;

- изучить методы планирования реализации управленческих решений , методы организации выполнения решений и методы контроля выполнения решений;

- дать организационно-правовую характеристику деятельности ООО «БИКО»;

- провести анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «БИКО»;

- постановить задачу и сформировать управленческое решение;

- разработать пан реализации решения и дать управленческую оценку его эффективности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы реализации основных этапов принятия управленческого решения

1.1 Основные принципы принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

Второй принцип- политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. Методы выявления причин возникновения проблем:

-выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

-выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

-диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей.

Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

1.2 Процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

Третий этап принятия решений - исполнение Подготовка к принятию решения

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа:

Во-первых, надо почувствовать и выявить для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки;

во-вторых - сформулировать вопрос в-третьих, - привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Принятие решения На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений. Обзор модели науки управления

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Ее отличительными особенностями являются: Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы. Системная ориентация. Использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах. Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов. Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей. Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна). Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы. Количественные методы прогнозирования. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно. Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее. Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Другие качественные методы прогнозирования. Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области. Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.