Файл: Ситуационный подход к менеджменту.pdf

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения (указывающий стиль). Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль;
2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения (убеждающий стиль). В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;
3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (участвующий стиль). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;
4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью зрелости (делегирующий стиль). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами^[14].

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с её относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель порождает и ряд вопросов. В частности, она не объясняет что делать при очень разной степени зрелости последователей.

2.4 Ситуационная модель Врума и Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врума и Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены ниже:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию – Автократический;

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений – почти Автократический;

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных – Консультативно-автократический;

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных – Консультативный;

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым – Полное участие.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии таковы:

• Значение качества решения;
• Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• Степень структурированности проблемы;
• Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

2.5 Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидерства и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• Работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• Работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их опыт и знания ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• Работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• Работа не структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы^[15].

Таким образом, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все модели ситуационного стиля руководства, получившие описание во второй главе, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

В отечественной и зарубежной практике обучения руководителей в последнее время находит широкое применение метод – «кейс-стади».

Процесс обучения с использованием ситуаций представляет собой имитацию реальных событий, сочетающую достаточную адекватность отображения, небольшие затраты, высокую скорость проведения, вариантность. Все это позволяет развивать необходимые для руководителя навыки принятия и реализации решений, активизировать мышление, совершенствовать умение обсуждать, анализировать факты, рационально использовать информацию, критически рассматривать различные точки зрения.

Таким образом, цель обучения руководителей с использованием ситуаций – моделирование динамичной производственной или хозяйственной ситуации, которая закономерно может возникнуть в той или иной организации. Главное при этом – приветь подчиненным умение анализировать имеющуюся информацию, вести ролевые переговоры, руководить людьми, самостоятельно принимать решения; этим четырем видам организационно-управленческого опыта следует уделять особое внимание.

3. Практическое применение ситуационного подхода

3.1 Ситуационные комнаты

3.1.1 История создания ситуационных комнат

Если учесть тот факт, что крупные корпорации и холдинги имеют несколько направлений бизнеса, то их руководителям быть в курсе событий становится все труднее^[16]. При этом необходимость принимать управленческие решения является повседневной обязанностью руководителя. Взаимосвязь его ранга с объемами информации, которую ему необходимо проанализировать для принятия решения, можно представить в виде модели:

Чем выше ранг руководителя, тем больше информации он должен проанализировать для принятия решения. При этом информация для анализа может быть самой разнообразной, от формализованных и структурированных отчетов до справочной, выполненной сотрудником в произвольной форме. Объемы предоставленной информации могут колебаться от уровня «недостаточно» до уровня «избыточно». Такой подход негативно сказывается на принятии решения, что может повлечь за собой ряд негативных факторов, например ослабить позицию компании на рынке.

При поиске механизмов принятия эффективных корпоративных решений (например, по вопросам инвестирования, менеджмента, инноваций и др.) напрашивается уделить особое внимание использованию информационных систем поддержки решений (СПР, Decision Support Systems)^[17]. Они предназначены для интеграции возможностей современных средств сбора, аналитической обработки и визуального представления информации, а также поддержки групповой деятельности экспертов. Больший интерес проявляется сегодня к ситуационным комнатам, которые позволяют быстро «погрузить» участников процесса принятия решений в рассматриваемую проблему, «научить их говорить» на одном языке, помочь разобраться в проблеме, правильно сформулировать запросы к внешним источникам информации и совместно подготовить хорошее (не обязательно наилучшее) решение.

Такие комнаты популярны за рубежом – там они работают во властных структурах, в больших корпорациях и банках. В России создается и уже используется ряд ситуационных комнат (центров): Президента РФ, Совета Безопасности, МЧС.

Ситуационные комнаты – это специальное рабочее место для одного или группы специалистов, специально оборудованное для оперативного построения и «проигрывания» сценариев, быстрой оценки проблемной ситуации на основе использования специальных методов обработки больших объемов знаний и информации. В редуцированном виде ситуационные комнаты – это совсем не обязательно компьютеризованное помещение. Известные комнаты для «мозгового штурма» со столом, классной доской и мелом – это тоже ситуационные комнаты. Главное в ситуационной комнате – правильно подобрать информацию и организовать интеллектуальную активность специалистов.

Ситуационные комнаты позволяют осуществлять мониторинг, оценку и прогнозирование ситуаций по таким основным направлениям, как политика, экономика, технологии, менеджмент, чрезвычайные ситуации, транспорт, экология, социальная сфера, энергетика, правопорядок, оборона, торговля, промышленность, финансы. Ситуационная комната может работать в следующих режимах: