Файл: Лидерами рождаются или становятся (Подходы к лидерству).pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 164
Скачиваний: 2
Подходы к лидерству
Теория Великих людей и теории человеческих характеристик говорят нам о том, что люди получают в наследство определенные качества и черты, благодаря которым они являются теми самыми лидерами.
Если мы предположим, что лидеры не приходят в этот мир с необычайной одаренностью, тогда можно сказать, что все люди рождаются с равными способностями и равными талантами. (Томас Карлейль, 1840).
Но есть определенные врожденные характеристики, которые помогают людям становиться лидерами. Существует огромная разница между «осваиванием навыка» и его усовершенствованием (кто-то рождается с удивительными способностями к музыке, спорту и т.д.). Они будут просто превосходить в этих областях, в то время как другие, подобно рыбе без воды, будут сражаться на пределе своих возможностей, чтобы достичь определенного уровня.
Прирожденные лидеры отличаются от тех, кто стал таковым благодаря своей работе. У всех великих руководителей своя интересная история. Они были лидерами еще с самого начала своего земного путешествия.
Тогда если лидерами только рождаются, зачем нам изучать лидерство и управление?
Рождение – это природный процесс, и связь лидерства с ним является спорной.
Лидерами становятся, а не рождаются.
Поведенческие теории считают, что люди могут стать лидерами с помощью процесса преподавания, обучения и наблюдения. Лидерство представляет собой набор навыков, которые можно освоить с помощью обучения, восприятия, практики и опыта. Обучение лидерству продолжается всю жизнь. Настоящие лидеры ищут возможности для развития, чтобы приобрести новые навыки.
Может ли программа по управлению и руководство сделать кого-то настоящим предводителем? Можно ли обучить Харизме, Влиянию, Честности и умению Вдохновлять? Может ли полученный сертификат о завершении курса «сделать» кого-то лидером?
Итак, основы управления может изучить каждый. Но большинству тому, что является неотъемлемой частью лидерства, обучить практически невозможно. Конечно, кто-то преуспевает, ну а другие демонстрируют посредственные результаты.
Лидер. Понятие лидера.
Кто такой лидер?
Лидер - человек, который возглавляет, ведёт вперёд, обладает талантом руководить и принимать обдуманные решения. За таким человеком люди чувствуют себя как за каменной стеной, ведь именно лидер знает точно, как нужно поступить в той или иной ситуации.
Понятие Ведомого.
Дополняющей ролью к роли лидера является роль ведомого.
Ведомый – это тот, кто признает конкретного лидера в качестве такового и, по возможности, следует его указаниям, не претендуя на какое-либо вознаграждение, хотя иногда и ожидая таковое.
У одного лидера может быть большое количество ведомых. Если ведомых больше одного, то мы будем говорить о группе ведомых, понимая под этим группу людей, непосредственно руководимую одним лидером.
Итак, лидер осуществляет руководство в своих интересах. Но это руководство потому ему и удается, что следование за лидером оказывается более или менее в интересах и ведомых тоже.
Пример:
Встретились во дворе два подростка.
Вовка:
– Витька, пойдешь со мной?
– Куда?
– Неважно! Пойдешь или нет?
И Витька идет.
Почему Витька идет за Вовкой? Потому, что с Вовкой интереснее, чем без него. Что-
то новое увидишь или узнаешь. Даже если и не увидишь, и не узнаешь, все равно само
ожидание нового и интересного греет душу. Ведь Вовка предприимчив, и у него всегда есть
План. Без Вовки у Витьки жизнь была бы более пресной.
Отличительные особенности Лидера. Врожденные качества лидера.
Предположим, что скорее всего у некоторых детей есть врождённые зачатки лидерства, как и любых других предрасположенностей к каким-либо талантам (уникальности в чём-либо).
Однако любая предрасположенность так и останется в зачатках если над ней не работать, не развиваться в этом ключе. Личность формируется окружением, познанием и усердием.
В первом случае - окружение. Один из важнейших факторов по формированию чего -либо на раннем этапе развития человека. Когда навыки формируются гораздо быстрее и впитываются будто губка.
Пример:
У старшего ребёнка в многодетной семьи, чьи родители всякий раз оставляли первенца за главного, будет гораздо больше возможностей развить в себе лидерские способности, нежели у единственного ребёнка в семье.
Во втором случае - познание. Не имея теоретических знаний вызубренных из различных информативных источников или практичных, отточенных на своем личном опыте, не получится ровным счётом ничего.
И в третьем - усердие. То, что формирует и оттачивает человека как личность. Вам могло не повезти с окружением или никто и ничто не могли вас с мотивировать заняться самосовершенствованием в чём-либо на протяжении всей вашей жизни, но однажды, оценив свою настоящую и прошлую жизнь, вы приходите к выводу, что недовольны собой. И единственное что может вас спасти - это усердное, дисциплинированное развитие. Выбрать путь направления, и быть преданным своей цели. Идти вперёд, пусть и не всегда в удовольствие.
Мы не можем контролировать, кем мы родимся, где родимся, нашу национальную принадлежность, внешность...
В общем случайности происходят в нашей жизни, но родившись нам даётся выбор, и лишь именно от нас зависит кем мы можем стать, ведь перед нами открыт океан возможностей.
А лидерские способности - это лишь навык, который также поддаётся освоению, как и многое другое.
Основные функции лидера.
Выделим 10 основных функций лидера
1 . Строить картину мира и делиться ее фрагментами с ведомыми. В принципе, лидер может и не строить картину мира, а лишь указывать, какая из картин мира, предлагаемых ведомыми или третьими лицами, правильная с его точки зрения, а какая – нет. Однако, если картина мира, акцептированная или построенная лидером, оказывается неадекватной ,его авторитет как лидера подвергается испытанию, и может возникнуть ситуация, когда Лидер « промахнулся». Поэтому лидер должен быть достаточно осторожным, не поддаваться соблазну беспочвенных предположений и отличать обоснованное суждение от придумки.
2. Ставить перед ведомыми цели и задачи. У лидера всегда должен быть План А и План Б на случай, если План А окажется невыполнимым. Наличие этих планов позволяет ему обоснованно ставить задачи перед ведомыми: одни задачи как необходимые, и другие «на всякий случай». Самое худшее, что может сделать лидер в этой связи – ставить задачи бессмысленные, которые свидетельствуют о неадекватности его картины мира или о его легкомысленном отношении к трудовым усилиям ведомых.
Конечно, может сложиться трудная ситуация, когда ни разумного Плана А, ни Плана Б быстро построить не удается. В этом случае ведомые должны знать, что лидер ищет выход из положения, а не просто «опустил руки».
3. Загружать ведомых работой и заданиями в той мере, в какой это было бы для них желательно или приемлемо. Эта проблема встает во весь рост, когда появляется новичок,
желающий и готовый оказать помощь, внести свой вклад в дело лидера. И если у лидера нет
потенциального фронта работ, и он начинает «динамить» новичка, все откладывая и откладывая свою готовность дать ему поручение, это приводит не только к тому, что новичка можно потерять, но расхолаживает группу в целом и снижает авторитет лидера. Ведь если «простой» на работе по найму воспринимается как ситуация более или менее терпимая, поскольку «солдат спит, а служба идет», то новичок-ведомый может расценить такую не востребованность его услуг как негативное и несправедливое к нему отношение и из приверженного превратиться в разочаровавшегося. Поэтому если для новичка нет готового фронта работ, надо назначить ему определенное время, когда его услуги будут востребованы лидером, и не обмануть его ожидания.
4. Выбирать пути достижения целей и решения задач. Это, пожалуй, самая ответственная функция, поскольку за это важнейшее решение лидер, так или иначе, несет персональную ответственность, причем фактический результат его выбора для группы бывает очевиден. Одно дело, когда адекватность его картины мира воспринимается «на слух», другое дело, когда ее адекватность проверяется практикой. У лидера бывает искушение разделить эту ответственность с группой, принять коллективное решение. Если такое размывание ответственности происходит слишком часто, оно приводит к снижению роли лидера до «первого среди равных».
5. Управлять «повесткой дня». Руководить как коллективными обсуждениями, так и диалогом с отдельными ведомыми, не давая ни себе, ни другим возможности «забалтывать» проблему, вести «корабль обсуждения» к разумной цели. Это не значит, что нельзя отклоняться от выбранного курса, шутить или вспоминать какие-то второстепенные или не относящиеся к делу случаи, ведь ведомые – это не наемные работники, и они должны получать удовольствие от совместной работы или иной деятельности, но… «Делу время, а потехе час!» или хотя бы «потехе время, но и делу час»!
Также необходимо тактично отклонять попытки кого-либо из нахрапистых ведомых продавливать свою повестку дня в ущерб общему делу или другим ведомым.
6. Давать толчок для перехода от слов к делу. В ситуации, когда обсуждение затягивается, хотя уже понятно, что надо делать, лидер должен завершить разговоры переходом к делу, отдав распоряжение о конкретном действии. Необходимо помнить, что ведомые, скорее всего, потому и ведомые, что даже понимая, что надо делать, могут так и не начать действовать, пока не получат толчок от лидера или от внешних обстоятельств. Причем, дав такой толчок, необходимо удостовериться, что ведомый начал действовать, то есть перешел из роли «собирающегося начать» в роль «находящегося уже в процессе».
7. Отвечать на волнующие вопросы. К кому же еще обращаться ведомому с такими вопросами, как не к своему лидеру? При этом надо иметь в виду, что нередко ведомый, прежде чем обратиться к лидеру, обращается с этим же вопросом к кому-то из своей группы и получает от того совет обратиться к лидеру, а потом этот же советчик спрашивает ведомого о результате такого обращения. Словом, надо мысленным взором видеть «за кадром» тех, кому ведомый перескажет ответ лидера.
И еще одно. Поскольку вопрос волнующий, и адекватный ответ на него важен для ведомого, то он может задать тот же вопрос не только лидеру, но еще и какому-то авторитетному лицу, и сравнить эти ответы. Поэтому лидер должен отнестись к вопросу со всей серьезностью, а то и отложить ответ, обратившись к дополнительным источникам информации.
8. Разруливать внутригрупповые конфликты. Поскольку лидер привлекает ведомых, то между ведомыми нередко существует конкуренция за близость к лидеру, и эта конкуренция может стать причиной скрытого конфликта между ними.
Кроме того, взаимная зависимость в работе иногда приводит к тому, что из-за небрежности одного из ведомых может пострадать эффективность работы другого. И еще. При срыве задания или низком качестве его выполнения, а также при «разборе полетов» случается, что один ведомый умело сдвигает авторство этого «косяка» на другого, нередко на менее авторитетного участника группы, которому трудно за себя постоять.
Лидер должен быть справедливым и в то же время способным примирять ведомых в процессе разбора конфликтной ситуации, превращая деструкцию конфликта в учебный материал.
9. В необходимых случаях помогать ведомым решать их проблемы и выручать их из
беды. Однако при этом соблюдать меру, помня, что помогать надо только тому, кто сам себе
помогает и тем, кто не ищет приключений на свою голову в надежде, что «если что», лидер
вытащит его из неприятной ситуации. Поэтому, чтобы избежать возможных повторов, после
оказания помощи, когда эмоции стихнут, надо устроить доброжелательный, но тщательный
разбор ситуации.
10. Поощрять и наказывать ведомых путем изменения их внутригруппового статуса. Статус зависит, прежде всего, от двух факторов: от близости ведомого к лидеру и от собственной полезности ведомого для других ведомых. Как правило, эти два фактора коррелируют между собой, но если это не так, то группа рискует утратить единство. Поощрения и наказания должны выполняться плавно, как естественное следствие поступка или проступка ведомого, а не как «административная» акция по поощрению и наказанию. Надо помнить, что ведомые – не наемные работники, и, если взять с ними неверную ноту, можно потерять тех из них, у кого наиболее развито чувство собственного достоинства.