Файл: Лидерами рождаются или становятся (Подходы к лидерству).pdf

Этапы лидерства.

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему

пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень — «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир .

1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность.

В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления. Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие — подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают

только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия.

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» — заставляют подчиненных задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтерами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчиненный» — не аргумент. По большому счету, лидерство — это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведет людей за собой. Нет путешествия — нет лидерства.

Лидер первого уровня — персонаж скорее отрицательный, чем положительный.

Вот его основные характеристики:

• не ценит людей;

• склонен к микроменеджменту;

• помнит о своих правах, забывая об обязанностях;

---

• как правило, одинок;

• не терпит изменений;

• в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

.

2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнеров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определенный объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной. Джон Максвелл убежден, что можно любить людей и не быть лидером, но невозможно быть лидером и не любить людей.

Примером настоящего лидера был Нельсон Мандела. Он отличался своей демократичностью и чуткостью. Вот лишь один пример особого отношения господина Манделы к людям: президент пригласил к себе домой на завтрак одного успешного бизнесмена, Питера. В назначенный день шофер привез его к дому Манделы. Больше всего Питера поразило то, что президент лично встретил его у ворот и пожал руку не только ему, но и его шоферу. Шофер собирался остаться в машине, но Мандела настоял, чтобы он позавтракал с ними.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем,что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчиненных в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:

• стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не

только для себя, но и для всего коллектива;

• энергичность;

• наличие многочисленных знакомств и каналов общения;

• понимание ценности каждого человека;

• доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

• некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьез, считая их слишком мягкими;

• для амбициозных людей лидерство второго уровня — тяжелая ноша, потому что они привыкли получать все и сразу;

• лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;

• интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка — лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждет, пока подчиненные выполнят задачу. Во время войны за независимость Джордж Вашингтон проезжал мимо группы солдат, которые безуспешно пытались перенести орудие на более высокую позицию. Сержант лишь наблюдал за работой и коммен-

---

тировал происходящее. Вашингтон поинтересовался, почему сержант не помогает солдатам, и получил возмущенный ответ: «Вы разве не знаете, что я сержант?» Президент вежливо произнес: «Прошу прощения, господин сержант», слез с лошади и помог солдатам установить орудие.

После этого он обратился к сержанту: «Если вам снова понадобится помощь, позовите главнокомандующего Вашингтона, и я обязательно приеду и помогу».

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведет людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят

позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру. Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди — лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:

• они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;

• они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;

• они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;

• они создают сплоченные команды.

Лидерство — это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

• высокая продуктивность — это не предел мечтаний настоящего лидера;

• люди — это главный актив компании;

• воспитание новых лидеров — сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

4. Четвертый уровень. Развитие

На четвертом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня — процесс, а лидер четвертого уровня способствует внутренним изменениям членов команды. На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвертого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие

людей и воспитание лидеров внутри коллектива. Они уверены в себе и своей команде, но знают, что каждый может ошибиться. Чак Браун из «Айдиа коннэкшн системз», автор методологии «Допустимое количество ошибок», перед началом каждого тренинга предупреждает слушателей, что в течение обучения каждому из них можно ошибаться до тридцати раз. После этого заявления вовлеченность студентов возрастает — они больше не боятся «получить двойку».

---

Лидер четвертого уровня отличается тем, что:

• сфокусирован на росте и развитии людей;

• не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;

• старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;

• не страдает перфекционизмом;

• для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

• рекрутмент — поиск потенциальных лидеров;

• позиционирование — выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;

• моделирование — будущий лидер должен видеть, что такое

быть лидером;

• поддержка — помощь в работе;

• развитие — выход из зоны комфорта;

• создание ситуации успеха;

• оценка — могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремленным, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние

на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли. Цель лидера пятого уровня — не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство

пятого уровня — это не работа, а дело всей жизни. Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка — яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Господин Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а господин Якокка был вынужден покинуть свой пост.

---

Отличие лидера от руководителя.

Выделим основные отличия лидера от руководителя (а также от начальника, менеджера или супервайзера). Разумеется, этих отличий больше, но и тех, что выделены, достаточно, чтобы уловить принципиальную разницу между лидером и руководителем.

✓ Лидер отличается от руководителя тем, что он не имеет трудового договора (ни пись-

менного, ни устного) с ведомыми. Государство не регулирует отношения между ними.

✓ Поэтому лидер не может:

• приказывать,

• требовать выполнения,

• использовать иные наказания, кроме моральных и имиджевых,

• не отвечать на вопросы ведомых.

✓ Отличием является то обстоятельство, что в лидерстве такой фактор, как разделяемые

ценности, играет значительно бóльшую роль, чем в отношениях формальной подчиненно-

сти. В силу этого ведомые далеко не безразличны к тому, насколько лидер делом подтвер-

ждает декларируемые им ценности и нередко обсуждают это между собой.

✓ Если у руководителя случаются ошибки или несправедливости, то подчиненные при-

мерно так их и воспринимают. Что же касается ошибок и несправедливостей лидера, то

ведомые нередко воспринимают их как сознательную манипуляцию, лицемерие или двой-

ную игру лидера.

Причина такой подозрительности – в завышенной оценке возможностей и умений

лидера. Это очень опасный для него механизм, и он побуждает лидера прямо или косвенно

оправдываться перед своими ведомыми, чтобы не утратить их доверие.

То, что прощают руководителю, лидеру не прощают!

✓ Руководитель может регламентировать работу и поведение подчиненных организа-

ционно-распорядительной документацией, лидер же осуществляет такую регламентацию

только устно.

✓ Руководитель планирует отдельные мероприятия по содержанию и по срокам, а затем

распределяет необходимые для этого работы между подчиненными, руководствуясь их тру-

довыми обязанностями. Руководитель определяет, какое рабочее время тот или иной подчи-

ненный обязан уделить тому или иному заданию.

Лидер же обычно планирует мероприятия по содержанию, и прогнозирует (а не пла-

нирует) сроки их выполнения, поскольку не может быть уверен в том, какое время сможет

уделить тот или иной ведомый общей работе.

Либо наоборот: лидер планирует срок выполнения мероприятия, но прогнозирует

---