Файл: Мотивация - от теории к практике (Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления предприятием).pdf

Вместе с тем концепция психологического контракта не свободна от недостатков как теоретического, так и практического характера. Например, она не обеспечивает систематический подход к управлению взаимоотношениями сотрудник – организация.

Тем не менее она служит моделью выявления и избегания проблем. В психологическом контракте на первый план выдвигается необходимость регулярных переговоров менеджера со своими подчиненными, а в условиях изменений – всеобъемлющего и систематического консультирования. Такое общение может стать частью ежедневных встреч руководителя и подчиненного и использоваться во время аттестационных собеседований^[19].

Широко известны две теории мотивации – теория возрастания мотивации Маслоу и гигиеническая теория мотивации Герцберга. В течение многих десятилетий обе теории пользуются популярностью у менеджеров и одновременно подвергаются суровой критике из-за недостаточной обоснованности^[20].

Теория возрастания мотивации Маслоу основана на принципе, что все люди обладают одинаковыми потребностями или желаниями, которые необходимо удовлетворять. Организации и менеджеры воспринимают данный тезис так: если понять эти потребности, можно организовать работу таким образом, что работники смогут удовлетворить свои потребности.

Маслоу (Maslow, 1943) выдвинул предположение, что потребности человека представляют собой иерархию. Когда первый уровень потребностей удовлетворен, люди идут дальше – к удовлетворению потребностей второго уровня и т. д., пока не достигнут пятого, высшего уровня – самореализации, когда личностный потенциал человека полностью реализован.

Иерархия Маслоу от базового уровня до высшего представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Иерархия потребностей Маслоу^[21]

Физиологические потребности – еда, питье и жилище. Потребности в безопасности – защищенность от физической и эмоциональной угрозы или вреда, желание предсказуемости. Социальные потребности – любовь, привязанность и принятие как члена социальной группы. Потребности в уважении – иметь высокую самооценку и уважение других (престиж, статус).

Потребности в «самореализации» – реализовать свой потенциал, став тем, кем, мы считаем, можем стать.

Однако самореализация – понятие дискуссионное, и, вероятно, в организационном контексте эта потребность вряд ли может быть удовлетворена. Не существует доказательств обязательной последовательности движения вверх по иерархии. Все это не означает, что выявленные Маслоу потребности не являются важными для человека, способными мотивировать поведение.

Гигиеническая теория мотивации Герцберга также оперирует потребностями, но она более сложна и возникла как результат исследований рабочих мест и условий труда. Герцберга и его исследовательскую группу интересовали вопросы удовлетворенности от работы, поэтому они изучали, какие факторы работы приводят к удовлетворенности, а какие вызывают неудовлетворенность^[22].

Они просили людей вспомнить случаи, когда они чувствовали себя особенно удовлетворенными или неудовлетворенными своей работой, и описать, какие факторы вызывали эти чувства. Исследователи обнаружили два полностью различных комплекса факторов. Герцберг и его команда назвали факторы, связанные с удовлетворенностью, «мотивирующими факторами», а связанные с неудовлетворенностью – «гигиеническими факторами». Например, человек, упомянувший низкую зарплату в качестве источника неудовлетворенности, необязательно считал высокую зарплату как источник удовлетворенности.

Таким образом, Герцберг пришел к выводу, что традиционная модель, описывающая мотивацию как непрерывный континуум – от удовлетворенности до неудовлетворенности, неверна.

Оказалось, что улучшение некоторых условий (которые были названы «гигиеническими факторами») может устранить неудовлетворенность, но не увеличит удовлетворенность, то есть эти факторы не будут мотивировать людей. Например, отсутствие информации о происходящем в организации может стать причиной неудовлетворенности, но предоставление такой информации человеку необязательно увеличивает его удовлетворенность. Это значит только то, что неудовлетворенность была устранена^[23].

Важно отметить, что исследователи задавали вопрос: «Когда Вы ощущали удовлетворенность?», а не «Когда Вы чувствовали себя мотивированным?»

Это ставит под сомнение заявление Герцберга, что он исследовал мотивацию. К тому же теорию достаточно трудно применить на практике, например, для проектирования работы. Несмотря на сказанное, она помогает обратить особое внимание на важность как внутреннего вознаграждения – связанного с самой работой (факторы мотивации Герцберга), так и внешнего – вознаграждения по результатам работы, ценность которого можно измерить (гигиенические факторы Герцберга).

Теории Маслоу и Герцберга страдают одинаковыми проблемами – отсутствием четкой взаимосвязи между потребностями и поведением, расплывчатостью в определении потребностей. В обеих теориях также игнорируется способность людей выстраивать собственное восприятие потребностей.

3 Обоснование связи мотивационных факторов и качества труда

На каждом предприятии на качество работы влияют самые различные факторы, как внутренние, так и внешние.

Система и эффективность мотивации – один из главных факторов, который самым существенным образом влияют на качество продукции. Именно поэтому внедрение эффективная система стимулирования персонала – залог выпуска конкурентоспособной продукции, основа предоставления качественных услуг.

В разрезе данной проблемы необходимо рассмотреть одну из теорий мотивации – теорию ожидания.

Теория ожидания представляет собой широко известную теорию мотивации для оперативного управления. В ней утверждается, что мы совершаем конкретные действия в ожидании определенных результатов, полученных в результате предшествующего опыта. Теория ожидания была предложена Врумом (Vroom, 1964). В ней особо подчеркивается, что в мотивации поведения главную роль играет связь между усилием и вознаграждением, а не простое наличие вознаграждения или стимула. Определенные виды вознаграждений существуют независимо от приложенных усилий, но они вряд ли выступают как эффективные факторы мотивации^[24].

Например, в добровольных волонтерских и общественных организациях Великобритании оплата традиционно привязана к работе (должности), которую выполняют люди, а не к результатам их деятельности. Некоторые формы вознаграждения связаны с прилагаемыми усилиями напрямую, и тогда они могут мотивировать людей.

Другие формы вознаграждения связаны с усилиями «вероятностным» способом: для того чтобы вознаграждение повлияло на решение человека упорно трудиться, нужно, чтобы он поверил, что приложенное усилие увеличит вероятность получения награды.

Вероятностную связь между усилием и вознаграждением можно показать пунктирной линией.

Усилия

Вознаграждения

Рисунок 3 - Связь между усилиями и вознаграждением

В цепи, приведенной на рисунке 3 нужен еще один элемент - «выполнение работы».

Он необходим, потому что обычно вознаграждаются результаты усилий (например, увеличение продаж или увеличение качества выпускаемой продукции), а не сами усилия. Оплата по результатам работы обычно привязана к измеримым целям (подобно приведенным выше). Вместе с тем если работодатель редко вознаграждает усилие, не приведшее к хорошим результатам, это означает, что вознаграждается выполненная работа (или результат, качество работы), а не просто усилие.

На рисунке 4 добавлена идея «затрат» – противоположность вознаграждению. Например, если мы работали недостаточно усердно и результаты нашей работы неудовлетворительны, например качество произведенного продукта низкое, то нас могут наказать.

Усилия

Выполнение работы

Вознаграждение

Рисунок 4 - Связь между усилиями, выполнением работы и вознаграждением/затратами

Упорная работа может привести к более чем к одному виду вознаграждения или затрат. В теории ожидания утверждается, что люди думают о подобных затратах и выгодах, используя расчеты для обоснования решений относительно выбора своих действий. Иногда затраты на более усердную работу, такие как усталость, напряжение или уменьшение времени для семьи и досуга могут быть больше выгод, таких как более высокая зарплата или статус^[25].

Принимая решение о дополнительной работе или соглашаясь на предложение о повышении в должности, люди руководствуются соотношением «жизнь – работа».

В качестве способа объяснения мотивации в теории ожидания больший интерес проявляется к связи между выполнением работы и усилием, чем природе конкретного вознаграждения или затрат. Если связи понятны и ярко выражены, то вознаграждение или затраты будут иметь сильный мотивирующий или демотивирующий эффект.

Если же связи слабы или отсутствуют – вознаграждение или потенциальные затраты не обладают мотивирующей властью. Важно отметить, что для того чтобы вознаграждение или затраты оказывали какое-то влияние на мотивацию человека, он должен хотеть либо получить вознаграждение, либо избежать затрат.

Таким образом, мотивация - это побуждение к какому-либо действию, это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, который задает ему направление и стремление к достижению определенной цели, его организацию, устойчивость и активность, а также дает способность человеку достаточно деятельно удовлетворять все свои желаемые потребности.

4 Современные системы мотивации. Система KPI

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Для его обозначения в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ).

В настоящее время многие используют термин KPI для обозначения показателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов.

Рассмотрим рисунок 5:

KPI

План работы

Цель

Стратегия и понимание бизнес-процессов

Приоритеты Что сделать? Как сделать?

Измерение

Рисунок 5 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов^[26]

На рисунке 5 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Из рисунка видно, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

На рисунке 6 показан непосредственно процесс построения целей.

Рисунок 6 - Процесс построения целей^[27]

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям.

Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).

- Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

- Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.