Файл: Мотивация - от теории к практике (Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления предприятием).pdf

- Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях^[28].

Таким образом, для улучшения качества работы предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на кадры и совершенствовать систему стимулирования персонала.

5 Практические аспекты мотивации топ-менеджмента Различных компаний

В настоящее время формирование эффективной системы мотивации деятельности топ-менеджмента является одной из важнейших задач системы корпоративного управления. Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер.

В международной практике подходы к долгосрочному вознаграждению совета директоров и исполнительных органов несколько различаются. Система вознаграждения членов совета должна быть прозрачной, должна обеспечивать сближение интересов членов совета с долгосрочными финансовыми интересами акционеров и не должна создавать каких-либо конфликтов интересов для членов совета. Как правило, система вознаграждения членов совета состоит из трех частей: фиксированная часть, дополнительные надбавки и переменная часть.

Фиксированная часть зависит от размера и статуса (публичная/непубличная) компании, временных затрат директора на работу в совете.

Дополнительные надбавки складываются из выплат за:

- выполнение функций председателя совета (30-100 %);

- выполнение функций председателя комитета (10-20 %);

- участие в работе комитетов (или доплата за комитеты с большими затратами времени) (10 %).

Переменная часть вознаграждения должна носить долгосрочный характер, не создавать конфликтов интересов для членов совета:

- для публичных компаний — вознаграждение акциями с отсрочкой права продажи не менее года после окончания полномочий;

- для непубличных — отсутствует или (в край- нем случае) выплачивается как отложенная часть фиксированного вознаграждения. Дополнительно членам совета директоров, как правило, компенсируются расходы, связанные с выполнением ими своих функций. Компенсация расходов может производиться в соответствии с нормами, установленными для топ-менеджмента, и включает проезд, проживание в гостинице и международную связь (при необходимости)^[29].

Согласно исследованиям компании Spencer Stuart, можно сделать вывод, что уровень вознаграждения директоров несколько различается в разных странах в зависимости от роли, активности и уровня ответственности директоров. Фактический же размер вознаграждения членов совета директоров крупнейших российских компаний с государственным участием существенно отличается как от рекомендованного Росимуществом, так и от средне рыночного уровня. В убыточных компаниях, как правило, вознаграждение членам совета не выплачивается совсем. Так, например, в 2013 году средний уровень вознаграждения составил 3,7 млн руб.

Выплаты выше данного показателя имеют члены совета директоров таких компаний, как Роснефть, Ростелеком, Газпром, Транснефть, Сбербанк и Банк ВТБ. При этом долгосрочные инструменты вознаграждения совета директоров практически не при- меняются. Исключением является компания Роснефть, которая в 2013 году выплачивала вознаграждение членам совета директоров акциями^[30]

Долгосрочная часть вознаграждения с горизонтом 3-5 лет должна зависеть от динамики стоимости, достижения стратегических целей компании. Может включать в себя вознаграждение на основе:

• акций,
• производных инструментов,
• денежного вознаграждения.

Основными целевыми показателями для долгосрочных программ вознаграждения, как правило, являются показатели роста стоимости (EPS, TSR, ROE) либо специфические показатели, отражающие достижение компанией своих стратегических целей. Ряд компаний при принятии решения о выплате долгосрочной части вознаграждения менеджменту компании проводит сравнение (бенчмаркинг) со своими ключевыми конкурентами, и только в случае, когда действия менеджмента привели к тому, что компания смогла превысить показатели конкурентов, выплачивается долгосрочное вознаграждение. В последнее время, после кризиса 2014 года, получили широкое распространение отложенные формы вознаграждения.

В частности, Financial Stability Board Principles for Sound Compensation Practices (принципы вознаграждения, рекомендованные Советом по финансовой стабильности) рекомендуют, чтобы отложенная часть вознаграждения составляла не менее 40-60 % переменной части вознаграждения менеджмента, позволяя совету директоров пересмотреть размер вознаграждения, в случае если имели место «отложенные негативные последствия» действий конкретных менеджеров^[31].

Согласно требованиям Центрального банка Российской Федерации, с 2015 года отложенное вознаграждение для банковских сотрудников, принимающих риски, должно составлять не менее 40 % нефиксированной части оплаты труда (с возможной последующей корректировкой). Что касается длительности программ долгосрочной мотивации, то в России в среднем она составляет 3 года. Международная и российская практика в последнее время также уделяют внимание «золотым парашютам». Так, согласно российскому Кодексу корпоративного управления, «золотые парашюты» не должны превышать двукратного размера годового фиксированного вознаграждения. Краткий обзор российских программ долгосрочного вознаграждения менеджмента крупнейших компаний показывает, что структура, критерии и размеры выплат членам правления, условия долгосрочных программ вознаграждения большинства крупнейших российских компаний пока остаются непрозрачными.

Таким образом, в настоящее время в российских компаниях инструменты долгосрочного вознаграждения в целом применяются слабо. При этом в отношении советов директоров данные инструменты практически не применяются, а долгосрочные программы вознаграждения менеджмента требуют серьезного пересмотра в связи с изменившимися экономическими условиями, и при этом большинство из действующих программ остаются непрозрачными для заинтересованных сторон.

Задача по внедрению долгосрочной мотивации в российских компаниях с государственным участием является актуальной, учитывая существенное влияние государственных «гигантов» на развитие всей экономики, и находится в русле реализации поручений Президента РФ и Правительства РФ по установлению взаимосвязи вознаграждения членов органов управления компаний с результатами реализации долгосрочных программ развития.

Основной ошибкой, которую допускают собственники, разрабатывая систему мотивации генерального директора, является использование краткосрочных и стандартных стимулов. В результате, через два-три года, после завершения проекта и получения полагающегося бонуса, генерального директора уже ничего не держит в компании.

В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации генерального директора, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Мы рассмотрим некоторые из них.

Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Так, в одной компании женщине - финансовому директору, имеющей маленького ребенка, была предоставлена возможность периодически работать удаленно, а также работать по гибкому графику. Другая компания предоставила своему иногороднему топ-менеджеру беспроцентный кредит для выплаты первого ипотечного взноса. Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть.

Это не отменяет и других популярных инструментов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебного автомобиля с водителем^[32].

Долгосрочная мотивация генерального директора с помощью рассрочки выплаты бонуса. Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивайте в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация генерального директора тоже.

Мотивация генерального директора с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.

Самая сильная мотивация генерального директора – свобода действий и участие в собственности. Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия, и сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества, как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы эффективный топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании как свой собственный. Можно сделать его акционером компании.

Например, в компаниях Соса-Cola и «Лукойл» решено было ввести систему ежегодного премирования высших управленцев акциями компании. Условием приобретения акций генеральным директором может быть срок не менее трех лет и увеличение за это время совокупной прибыли на одну акцию не менее 8%^[33]

Заключение

Таким образом, исследуя международные мотивационные проблемы, становится ясно, что при задаче замотивировать сотрудника следует изучать несколько аспектов мотивации: ее признаки, теории, способы, а также, учитывать мотивацию других стран.

В этом исследовании учитывалась сама сущность мотивации, а также ее применение в различных странах и ее особенности. Помимо этого, эту теорию требовалось применить на практической части, чтобы найти способ решения международных мотивационных проблем. Опрос в российской компании «Мелодия сна» показал, что материальная мотивация там является самой эффективной, следовательно, опираясь на этой практической части, можно исследовать и остальные российские, а также зарубежные компании. Несмотря на то, что в разных странах применяются различные методы мотивации, практика доказала, обратное - необходим индивидуальных подход к работнику.

Из исследования, можно сделать вывод, что эффективной мотивацией можно считать индивидуальную мотивацию, которая учитывает в себе все потребности человека, его характерные качества, вкусовые предпочтения, а также его национальность. Именно если все это соблюдать, то получится эффективная мотивация, человек будет качественно и своевременно выполнять свои должностные обязанности, и компания будет преуспевать.

Стоит также отметить, что чем успешнее компания, тем выше заработная плата персонала. Как пишет Максим Батырев в своей книге «45 татуировок менеджера»: «Ваши люди – это Ваши ресурсы, но используйте их грамотно, развивайте людей, они принесут Вам значительно больше плодов»^[34].

Из результатов данного исследования, можно сделать вывод, что систему мотивации персонала необходимо диагностировать и изменять, исходя из динамики экономического рынка. Все нововведения необходимо внедрять вовремя, но постепенно. В целях избежания «шоковой терапии» для сотрудников и непредсказуемых последствий, к любым организационным изменениям необходимо подходить обдуманно и постепенно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Университет «Университет», 2017 – 681с
2. Адлер Ю.П. Мотивация и вовлечение персонала на бережливых предприятиях // Методы менеджмента качества. 2017. № 1. С. 4-7.
3. «Буклет заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, АНО ВО «МИМ ЛИНК». 2017. - 567 с.
4. Батырев М. 45 татуировок менеджера, // Управление персоналом изд. «МИФ». 2016. - 783 с.
5. Дерновая А.О. Мотивация и ее влияние на развитие человеческого капитала // В сборнике: Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления материалы V международной научно-практической конференции. 2017. С. 34-37.
6. Дузельбаева Г.Б. Эффективная мотивация персонала – залог качества и успеха компании // Уральский научный вестник. 2017. Т. 3. № -1. С. 050-053.
7. Жемчугов М.К. Мотивы человека и мотивация персонала // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 3 (67). С. 3-6.
8. Жукова С.С. Оценка и мотивация персонала как важные направления HR-менеджмента на предприятии // Экономические исследования и разработки. 2017. № 3. С. 72-80.
9. Зайцева Т.Ф. Научные основы управления мотивацией труда // В сборнике: аграрная наука и образование на современном этапе развития: опыт, проблемы и пути их решения материалы VIII международной научно-практической конференции. 2017. С. 64-68.
10. Захарова Л.Н. Мотивация, как метод формирования личностной успешности обучающихся в образовательном учреждении среднего профессионального образования // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 25. С. 34-35.
11. Зубарева Л.В. Управление мотивацией труда молодых специалистов на предприятиях // В сборнике: Инновационные технологии в науке нового времени Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 86-89.
12. Игнатова В.В. Мотивация работников в рамках профессиональной деятельности // В сборнике: Научные достижения и открытия современной молодёжи сборник статей победителей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 739-742.
13. Капустина В.А. Мотивация персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономических исследований сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. НИЦ «АПРОБАЦИЯ». 2017. С. 48-49.
14. Кладикова И.И. Теоретический аспект проблемы формирования позитивный мотивация к здоровому образу жизни студентов // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 3-7 (23). С. 44-49.
15. Клевцова К.С. Мотивация персонала как инструмент управления // Молодой ученый. 2017. № 3 (137). С. 344-347.
16. Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. 2017. № 2 (15). С. 54-58.
17. Кожамбердиева Д.В. Мотивация работников экономических специальностей при повышении квалификации // Экономика и предпринимательство. 2017. № 1 (78). С. 1193-1195.
18. Козлова Е.С., Жукова Е.О. Мотивация сотрудников и выгоды для организации // В сборнике: Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования Электронный сборник статей по материалам ХII студенческой международной научно-практической конференции. 2017. С. 145-149.
19. Коломиец Е.А. Мотивация самореализации как фактор профессионального развития личности. В книге: Актуальные медико-психолого-педагогические проблемы профессионального образования: интеграция науки и практики Материалы третьей международной научно-практической конференции. 2017. С. 43-47.
20. Конопельцева З.Д., Гаученова К.В. Мотивация развития личности в организации // В сборнике: Финансово-экономическое законодательство и его роль в современных реалиях сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 175-177.
21. Корель Л., Павлюк Е. Мотивация к труду работников российских промышленных предприятий в условиях реиндустриализации // Общество и экономика. 2017. № 2. С. 14-35.
22. Кулабухова М.А. Мотивация и стимулирование персонала в российских организациях. В книге: Актуальные вопросы современного экономического развития Ставропольское краевое региональное отделение Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Ставрополь, 2017. С. 190-192.
23. Куликова Н.В. Мотивация трудовой деятельности интеллектуального потенциала в компании // В сборнике: Государственное управление и развитие России: модели и проекты сборник статей Международной научно-практической конференции. Институт государственной службы и управления (ИГСУ) Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. 2017. С. 423-427.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации» (вариат, учеб, дисц.) [Текст]Учеб. пос./ ГУУ- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст] Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦИНФРА-М. 2015. - 447 с.
26. «Книга для чтения. Курс «Управление организацией и персоналом». Часть 2. – Жуковский, МИМ ЛИНК. 2012. – 567 с.
27. Латышев А. Конструктор индивидуальных планов развития // Справочник по управлению персоналом. 2016. - № 11. - С. 56–66.
28. Литвиненко Д.К., Струнина В.В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности в ООО «ПИНТА», ООО «АГРООПТ» // Молодой ученый. 2017. № 3 (137). С. 353-355.
29. Маслова, Валентина Михайловна. Управление персоналом : учебник для бакалавров : [по специальности 080401 "Экономика труда"] / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2013. - 492 с.
30. Мотивация и профессиональное обучение / Мария П., Пенка А., Мария К. // Евразийский союз ученых. 2017. № 1-2 (34). С. 11-14.
31. Объедкова Л.В., Росицкая Е.Н. Инновационный подход в управлении мотивацией персонала на российских предприятиях // В сборнике: Экономика и управление: актуальные исследования и перспективные направления развития сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. главный редактор: ПлесканюкТ.Н.. 2017. С. 70-78.
32. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 3. - С.78-85
33. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2016. - 440 с.
34. «Сборник заданий по курсу «Управление организацией и персоналом» Часть 1. - Жуковский, МИМ ЛИНК, 2012. – 456 с.
35. Система работы с кадрами управления. / Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль. 2015. - 380 с.
36. Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.86-95.
37. Якимовец Д.С. Мотивация труда персонала в нефтегазовых компаниях (на примере karachaganakpetroleumoperatingB.V.) // Наука и практика регионов. 2017. № 1 (6). С. 22-27.