Файл: Управление проектами командами инновационного проекта.pdf

Поскольку лидерство первично, оно предшествует менеджменту. Если же сравнивать сущность менеджмента и лидерства, то по мет- кому замечанию Хьюберта Рамперсада - «менеджеры занимаются тем, чтобы «делать вещи правильно» [53.C.223], в то время как лидеров интересует то, как «делать правильные вещи. По его же мнению, в командной работе присутствует все, что характерно для деятельности человека вообще, с поправкой на взаимодействие в группе.

1.2. Этапы формирования команды менеджеров

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный. [44]

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. [19]

2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. [18.C.31]

3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [20.C.35]

---

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов. [19]

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. [22.C.1]

1. Вход в рабочую группу. [44] Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. [25.C.61]

Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

2. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. [19]

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. [44]

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Мы посчитали целесообразным взять за основу Пятиступенчатую модель Тэкмана (таблица 1). [28.C.159]

Таблица 1

Этапы развития по Тэкману

Название этапа	Краткая характеристика	Роль лидера
Формирование	- Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; - Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д. - Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; - Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде; - Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени; Низкая приверженность интересам команды.	- Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы; - Создать непринужденную и комфортную обстановку; - Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей.
Бурление	- Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания; - На поверхность выходят разногласия и противоречия; - Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено; - Внутренние проблемы команды выходят на первый план; - Чувства находят свое выражение; - Возможно возникновение межличностных конфликтов; - Обращение к прошлым инцидентам и проблемам; - Формируется готовность принять риск совместной работы; - Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.	- Помогать команде успешно решать споры; - Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем. - Воодушевлять команду на достижение намеченных целей; - Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды; - Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.
Нормирование	- Установление норм и процедур работы; - Формирование приемлемого стиля руководства; - Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия; - Развитие сотрудничества и взаимной поддержки; - Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи; - Становление отношений с внешней средой команды.	- Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды; - Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями; - Способствовать сплочению команды.
Функционирование	- Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей; - Общее понимание проблем; - Взаимная поддержка и взаимопомощь; - Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот; - Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.	- Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности; - Предоставлять членам команды обратную связь; - Делегировать дополнительные полномочия членам команды; - Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.
Перемена или расставание	- Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи; - Возможен также вариант постановки перед командой новых задач.	- Информировать членов команды о предстоящих переменах; - Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились; - Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения

---

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [31.C.75]

Глава 2. Практические аспекты создания команды инновационного проекта

2.1. Характеристика инновационного проекта

Медицинский центр «Медин» активно работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. Организационно-правовая форма организации – Общество с ограниченной ответственностью. Имущество медицинского центра образовано за счет вкладов учредителей – физических лиц.

ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Производственная структура ООО «Медин» представлена на рис. 4.

ООО «Медин»

Обслуживающее хозяйство

Бухгалтерия

Центр медицинских услуг

Транспортная служба

Склад

Участок обслуживания медицинской техники

Рисунок 1 - Производственная структура ООО «Медин»

Центр медицинских услуг включает: кабинет уролога и андролога, кабинет гинеколога и маммолога, кабинеты терапевта, эндокринолога, дерматолога, нарколога, стоматолога, а также кабинет УЗИ, ЭКГ, физиотерапевтический кабинет и лабораторию.

Организационная структура ООО «Медин» представлена на рис. 5.

Директор медицинского центра

Администратор

Бухгалтер

Участок обслуживания медицинской техники

Центр медицинских услуг

Водитель

Инженер по обслуживанию техники

Врачи

Медицинские сестры

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Медин»

---

Директор медицинского центра руководит им в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации; обеспечивает соблюдение санитарно-гигиенического и противоэпидемического режимов работы. Директор осуществляет организацию процесса оказания медицинских услуг и финансовой деятельности медицинского центра, рационального использования трудовых, финансовых и материальных ресурсов. На директора возложена обязанность контроля выполнение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение правил и норм техники безопасности, охраны труда, эксплуатации здания, его оборудования и применяемой аппаратуры. Директор же осуществляет мероприятия по внедрению прогрессивных форм организации труда персонала, обслуживающего пациентов.

В непосредственном подчинении у директора находится администратор. Администратор отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров; заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего медицинское учреждение до начала первичной консультации; заключает договор с пациентами, впервые посетившими медицинское учреждение. Администратор приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет; предупреждает врача о приходе очередного пациента; записывает пациентов на первичное и повторное лечение согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача. Кроме того, администратор проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в медицинское учреждение, а также обзвон пациентов, незакончивших полный курс лечения; проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу и пр.

Врачи-специалисты оказывают населению медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации. Врачи организуют и самостоятельно проводят специальные диагностические исследования и интерпретируют их результаты, оформляют медицинскую документацию установленного образца в соответствии с требованиями Министерства здравоохранения Российской Федерации. В подчинении врачей находится средний медицинский персонал.

Медицинские сестры обеспечивают инфекционную безопасность (соблюдает правила санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, асептики, правильно хранит, обрабатывает, стерилизует и использует изделия медицинского назначения); осуществляют все этапы сестринского процесса при уходе за пациентами (первичную оценку состояния пациента, интерпретацию полученных данных, планирование ухода совместно с пациентом, итоговая оценка достигнутого); своевременно и качественно выполняют профилактические и лечебно-диагностические процедуры, назначенные врачом; ассистируют при проведении врачом лечебно-диагностических манипуляций и малых операций. Медицинские сестры обеспечивают правильное хранение, учет и списание лекарственных препаратов, соблюдение правил приема лекарств пациентами.

---

В обязанность инженера по обслуживанию медицинской техники входит поддержка оборудования в рабочем состоянии, проведение плановых и внеплановых ремонтов.

Ведение бухгалтерского учета и отчетности возложено на бухгалтера. Транспортное обслуживание медицинского центра осуществляет водитель.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности медицинского центра представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Медин»

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2017 г.
	2015	2016	2017	к 2015	к 2016
Объем оказанных услуг услуг, тыс.руб.	111700	137300	129300	115,76	94,17
Число обслуженных пациентов, чел.	2482	2516	2503	100,85	99,48
Численность работающих всего, чел. в том числе врачей, чел.	26 10	26 11	28 11	107,69 110,00	107,69 100,00
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного врача	4296,2 11170,0	5280,8 12481,8	4617,9 11754,6	107,49 105,23	87,45 94,17
Полная себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	90477	107094	104733	115,76	97,80
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, тыс.руб.	0,81	0,78	0,81	100,00	103,85
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	21223	30206	24567	115,76	81,33
Рентабельность реализации услуг, %	19,00	22,00	19,00	-	-

В 2017 г. объем оказанных медицинских услуг увеличился по сравнению с 2015 г. на 15,76 % и составил 129300 тыс.руб., однако это меньше, чем в 2016 г. на 5,83 %. Число обслуженных клиентов в 2017 г. по сравнению с 2016 г. также сократилось – на 13 чел., или на 0,52 %. Если сравнивать с 2015 г., то число клиентов возросло лишь на 0,85 %.

---