Файл: Реализация собственного стартапа в IT - индустрии и разработка дорожной карты для целей его осуществления (Реализация стартапа в IT).pdf

В случае с B2C на этом этапе надо опрашивать большую аудиторию, чтобы найти тех, кому интересно это решение. Затем стоит пообщаться с ними и узнать, почему им это нужно. Сначала — поиск клиентов под свое решение, потом – перестройка маркетинга под них. Выявив причины, по которым клиенты покупают ваш продукт, вы скорее найдете эффективные каналы привлечения этих клиентов.

3) Шаг третий — Моделирование экономики

Этот этап в методологии заменяет классический бизнес-план: смоделированная экономика компании дает понимание, есть ли у проекта вообще перспективы. Как заранее просчитать unit-экономику проекта, еще не имея значимого количества продаж? Есть очень много различных метрик, но считать их все нет смысла. Наиболее простой и понятный способ моделирования экономики: по его формуле необходимо высчитать всего три метрики, чтобы понять, сходится ли экономика проекта. У 60% команд экономика не сходится: затраты на привлечение пользователя (CPA) больше, чем доход с него (ARPU).

Смысл формулы очень простой: чем больше пользователей вы можете привлечь и чем меньше цена привлечения, тем больше ваша прибыль. У каждого из проектов есть ключевая метрика, сфокусировавшись на которой, можно значительно улучшить показатели.

Разложив экономику бизнеса по этим метрикам, нужно попробовать «подкрутить» каждую метрику по очереди, проследив, как это отразится на прибыли. У каждой метрики есть «плечо» — максимум, до которого ее можно увеличить/уменьшить в каждом конкретном случае. Например, средний чек до бесконечности увеличивать не получится. Соответственно, поработав с этой табличкой, нужно найти «узкие места», где сосредоточены ограничения по росту конкретного проекта.

«Расширив» их, можно получить кратный доход. Такие узкие места и называются ключевыми метриками. Чтобы выявить, какая из метрик является «узким горлышком» вашей воронки, нужно поочередно просчитать, как изменение конверсии, стоимости привлечения пользователя, дохода с платящего клиента, числа пользователей и пр. влияет на прибыль, и станет понятно, над чем стоит работать в первую очередь.

4) Четвертый шаг – Готовый прототип

Чтобы начать продавать продукт, нужен прототип – минимальный жизнеспособный продукт (MVP). Да, ради этого, скорее всего, придется отказаться от каких-то фич, и продукт будет далек от идеала. Но с помощью MVP уже можно будет понять, подходит ли это решение для ваших клиентов. Отталкиваясь от MVP и фидбека потенциальных клиентов, можно уже идти дальше к полноценному продукту.

Тот факт, что на разработку MVP нужно совсем немного времени, подтверждают результаты многочисленных хакатонов, которые проводятся сейчас чуть ли не каждые выходные. В процессе хакатонов становится понятно, что на создание минимального продукта хватит и пары дней концентрированной работы.

5) Пятый шаг — Решение подтверждено

Если пользователь удовлетворен покупкой: заплатил деньги, порекомендовал друзьям, совершил повторную покупку. Какие здесь могут быть подводные камни? Клиент может воспользоваться услугой, но не заплатить за нее. Пока деньги не перечислены на счет, может произойти все, что угодно. Не говоря уже о том, что у unit-экономики компании может быть много ограничений: например, экономика может сойтись только при повторной покупке, или необходим высокий уровень виральности — чтобы клиент рекомендовал друзьям продукт и т.д. Здесь в большинстве случаев разворачивается борьба за увеличение среднего чека: это самый простой способ добиться сходимости экономики.

6) Шестой шаг — Первые продажи

После совершения первых ручных продаж, которые делают сами основатели, можно переходить к тестированию разных каналов (например, контекстной или таргетированной рекламы). Этому есть две причины: во-первых, без Customer Discovery разобраться в потребностях клиента вообще невозможно. А во-вторых, должно быть какое-то определенное статистически верное количество продаж, чтобы c уверенностью переходить на следующий этап. Как определить, сколько продаж нужно для этого?

Для разных типов бизнеса это количество продаж разное. Чтобы понять, какое количество необходимо для каждого конкретного проекта, можно использовать такой инструмент, как Space-модель (Supplier — поставщик, Product — продукт, Average Revenue Per User – средний чек, Customer – количество клиентов, Evaluation – принятие решения о покупке). Инструмент разработан RIS Ventures.

Первый вариант бизнес-модели – это решение массовой проблемы, количественный подход: проблема понятная, и от вас как от поставщика решения не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек – небольшой, потенциальных клиентов — много, продукт – типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки.

Второй вариант бизнес-модели – это качественный подход: решается конкретная значимая для клиента проблема, от вас как от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблема, число клиентов — небольшое, высокая степень персонификации продукта, он сложен для понимания, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. И есть промежуточные модели. В идеале, чтобы unit-экономика сходилась, нужно привести каждый из этих элементов в одну плоскость, один круг SPACE-модели. Построив SPACE-модель, можно выявить примерное число продаж, необходимое для подтверждения спроса и перехода к тестированию каналов продаж.

3. Проект реализации стартапа “Студия разработки мобильных приложений”

3.1. Ключевая бизнес – идея стартапа

Название проекта: “The Single” - студия разработки мобильных приложений.

Описание услуги: проектирование и разработка мобильных приложений, для операционных систем iOS и Android. Услуга включает в себя разработку дизайна, создание гипотез монетизации, расчет окупаемости, проведение Customer development с текущими или потенциальными клиентами и собственно разработку ПО.

С помощью моей услуги покупатель решает проблему («боль»):

1. Отсутствия качественного канала общения и доступа к клиентам (существующим);
2. Низкого LTV (жизненного цикла клиента) новых клиентов;
3. Проблема сильного “диджитал” конкурента, отсутствует конкурентное преимущество;

Концепция продукта:

3.2. Команда

Кто мне нужен в команде:

Распределение ключевого функционала:

3.3 Ценностное предложение (value proposition)

3.4 Целевая аудитория

Сегмент 1 - портрет бизнеса и собственника.

Сегмент 2 - портрет бизнеса и собственника.