Файл: Оценка персонала на примере ООО «Газпромнефть – Центр».pdf

Введение

Актуальность темы. На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1.Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.

2.Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок. Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Цель работы - Рассмотрение возможного пути совершенствования системы оценки деятельности персонала предприятия.

Объект рассмотрения – работа персонала.

Предмет рассмотрения – пути оценки работы персонала.

Задачи, решаемые для достижения поставленной цели:

1.Теоретические особенности процесса оценки персонала.

2.Анализ работы персонала в рамках рассматриваемой организации.

3.Предложения путей совершенствования методов оценки персонала.

Данная работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованной литературы.

Первая глава носит теоретический характер, вторая рассматривает процесс оценки работы сотрудников на примере «Газпром».

Методологию данной работы составили труды таких ученых, как Бухалков М. И., Васильев Ю. В., Веснин В. Р., Журавлев П. В., Карташов С. А., Кибанов А. Я., Михайлина, Г. И., Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. и др.

1. Теоретическая сущность оценки деятельности персонала

1.1 Виды и модели компетенции сотрудников

Компетенция – способность человека на практике применить имеющиеся у него знания, решая поставленные перед ним задачи определенного уровня и направлений. Именно компетенция позволяет определить ряд задач, с которыми сможет справиться тот или иной сотрудник, и оценить его реальный вклад в реализацию проекта.

Оценка сотрудников – одна из составляющих успешной работы любого руководителя. Необходимость ее проведения может появиться в разных случаях: от момента планирования будущих работ до момента, когда следует распределить вознаграждения пропорционально вложенному каждым участником усилию.

Чтобы понять важность оценки сотрудников, следует обратиться к примеру. Под руководством управляющего есть два сотрудника. Один из них всегда пунктуален, проявляет стремление к обучению и выполнению любых поручений, но качество его работы не всегда оставляет желать лучшего, да и сроки сдачи он иногда затягивает. Другой – человек с манией величия и глубокой верой в свои многочисленные таланты. Он безукоризненно выполняет свою работу, но только тогда, когда сам этого пожелает.

Как же оценить реальный вклад обоих в развития компании? Ведь оценка должна быть максимально объективной. В 99% случаев оценка сотрудника – субъективное мнение руководителя. Всевозможные KPI, применяемые на практике, не исправляют дела, так как участники процесса стараются достичь максимального эффекта от своей работы в конкретный момент времени и не задумываются о саморазвитии и будущем компании.

В настоящий момент основой современного менеджмента стало понимание своих собственных возможностей, как методов достижения определенных целей, которые каждый сотрудник может поставить перед собой. В любой сфере деятельности все эти возможности основываются на опыте, теоретических и практических знаниях сотрудников; они же формируют интеллектуальный фундамент компании. Именно поэтому объективная оценка участников проекта – важнейшая составляющая грамотного управления проектами.

Для объективности при оценке сотрудников используют распространенное в менеджменте понятие, как «кривая обучения». Суть его заключается в постоянном уменьшении количества необходимого времени для выполнения одной и той же операции. Чем чаще сотрудник делает одну и туже работу, тем в дальнейшем он будет тратить меньше времени на ее выполнение.

Но в реальности на скорость выполнения работы может повлиять множество факторов: физическое и духовное состояние сотрудника, наличие материальных компонентов и пр. Все это прямым образом влияет на скорость выполнения поставленной задачи. И хотя скорость выполнения однотипной работы с каждым разом возрастает, под воздействием внешних факторов появляются отклонения в фактическом времени решения задачи. Анализируя эти данные можно получить среднее время выполнения «стандартной» работы у каждого сотрудника: у более квалифицированного специалиста его значение будет меньше.

Кроме того, каждый участник проекта должен обладать рядом профилирующих знаний или другими компетенциями, которые тесно соприкасаются с его основной деятельностью. IT-работник, занимающийся разработкой программного обеспечения, должен обладать знаниями в сфере тестирования ПО, написания технической документации, управления проектами в области информационных технологий и пр. Сумма таких компетенция является профилем отдельно взятой должности.

Соединив «кривую компетентности» и профили должностей можно сформировать базу для системы объективной оценки сотрудников.

Во время приема на работу сотрудник подвергается тестированию, на основание которого строится график квалификации по компетенциям, присущим его профессии. Систематически сотрудник сдает некий отчет о проделанной работе, и у руководителя начинает формироваться понимание потенциала этого сотрудника. Это позволяет в дальнейшем грамотно направить потенциал участника проекта в нужном направлении, туда, где его навыки и знания принесут максимальный эффект. К тому же, это упрощает процесс премирования. Оценка вклада любого работника в достижении поставленной цели становится более объективной.

Любая система имеет свои сложности при внедрении ее на практике. Данная система не исключение. Самой явной сложностью в системе объективной оценки может стать желание сотрудника повысить результаты работы за счет ухудшения качества. Этот вопрос решается созданием прозрачности, где за качеством может следить любой из участников.

Но наиболее сложная часть – определить, какие работы являются «стандартными». Но при грамотном подходе, проанализировав все производственные процессы, можно легко выделить те работы, которые сопоставимы с этим определением. Это реализовало уже огромное количество предприятий по всему миру.

Описанная система для объективной оценки компетенций всех участников позволяет максимальной эффективно распределить задачи среди коллектива, расходовать материальные ресурсы по минимуму, добиваясь высокого качества конечного продукта, создать прозрачность в компании, что повышает доверие участников к руководителю. Все это положительным образом сказывается на всей деятельности любого предприятия. Только внедрив такую систему в свою деятельность, можно с уверенность сказать, кто из сотрудников приносит пользу, а кто лишь тратит ресурсы компании.

Управление проектами методом оценки компетенции является весьма общим, но подходит к реализации на практике во множестве проектных компаний и организациях других сфер деятельности.

Для обеспечения своевременного и успешного выполнения проектов компаниям необходимо создавать или развивать корпоративные системы управления проектами – механизмы, позволяющие «поставить на поток» процессы развития бизнеса, гарантировать эффективное достижение целей проектов.

Согласно стандарту PMCDF, компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 1).

Таблица 1 - Структура компетенций руководителя проекта

Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента. Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.

1.2 Показатели эффективности управления персоналом

Анализ литературы позволил выделить типичные проблемы оценки деятельности HR-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон – руководителей этих служб и собственников бизнеса. Обобщенные данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительный анализ проблем в оценке деятельности HR-служб [1, 5, 6]

Очевидно, что собственников и наемных руководителей беспокоят несколько разные моменты в оценке деятельности служб по персоналу. Первые в большей степени ориентированы на прозрачность системы и ее эффективность, сопоставимую с целями компании, а руководители HR-подразделений в большей степени обеспокоены методиками оценки. При достижении взаимопонимания этих субъектов взаимодействия проявляются следующие закономерности:

1. чем выше авторитет отдела по управлению персоналом, тем выше вероятность, что там проводится ее оценка;
2. чем меньше проблем в управлении персоналом, тем выше вероятность, что оценка HR-службы реализуется на регулярной основе.