Файл: Теоретические аспекты влияния коммуникационных барьеров на организационное поведение 5.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.12.2023
Просмотров: 101
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты влияния коммуникационных барьеров на организационное поведение
1.1. Сущность и роль коммуникации в организации
1.2. Виды коммуникационных барьеров в организации
1.3. Способы совершенствования коммуникационных процессов в организационном поведении сотрудников
Глава 2. Практический анализ организационного поведения в ООО «Омега»
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Анализ межличностных коммуникаций в организации
2.3. Направления совершенствования организационного поведения сотрудников
факторы включают в себя самооценку человека, его личные цели, ценности и потребности.
Рассмотрим ситуацию конфликта в ООО «Омега». В 2019 году чистая прибыль компании существенно снизилась, и руководитель Царькова Ирина Вальерьевна решила заменить старшего менеджера. Однако, нового сотрудника она решила не принимать: оставить сформированный состав, и уменьшить на одного человека среднесписочное количество сотрудников. Тем самым, взяв через время одного менеджера на половину ставки старшего менеджера с дальнейшим повышением в должности. Вследствие чего возник конфликт.
В конечном итоге сотрудники менее удовлетворены и лояльны к организации. Спустя месяц была полностью разлажена работа менеджеров, вследствие компания на месяц осталась без руководителя и слаженной работы команды. Уровень недовольства сотрудников достиг полного недопонимание и отсутствие общения. Руководитель решил не решать данный конфликт, а понадеялся на старшего менеджера, который решит данный конфликт. За данное время добровольно уволилось 2 менеджера.
Проанализируем данный конфликт. Дисфункциональный конфликт внутри организации возник из-за эго сотрудников с конкурирующими амбициями. Обычные результаты - это более высокий уровень стресса и выгорание сотрудников. Это беспроигрышная ситуация или дисфункциональный конфликт. Большинство дисфункциональных конфликтов являются нездоровыми и имеют эмоциональное или поведенческое происхождение.
Характеристики дисфункционального конфликта в ООО «Омега»:
Повышенная напряженность: дисфункциональный конфликт может вызвать высокий уровень напряженности среди членов группы, и в некоторых случаях руководству становится трудно разрешить такой конфликт. Это повышенное напряжение может вызвать тревогу, неуверенность, враждебность и разочарование среди членов группы.
Высокая текучесть кадров: дисфункциональные конфликты заставили некоторых сотрудников покинуть организацию, они не могут разрешить конфликт в свою пользу. В таком случае это организация, которая должна потерять своих ценных сотрудников.
Увеличение неудовлетворенности: недовольство увеличивалось среди членов команды. Эта борьба во время конфликта также приводит к снижению концентрации на работе и, таким образом, также может отрицательно сказаться на производительности всей группы.
Недоверие: конфликт привел к возникновению атмосферы недоверия среди членов группы, а также в самой организации. Это может снизить уровень сплоченности среди членов группы, которые будут испытывать негативные чувства к другим членам группы и избегать
взаимодействия с ними.
Отвлечение от целей организации: конфликт отвлекалчленов группы от целей организации, которых они должны достичь, но во время конфликта члены могут тратить свое время и энергию, прилагая усилия для того, чтобы стать победителями в продолжающемся конфликте. в группе, и их внимание может быть отвлечено от целей организации. Личная победа становится более важной для участников, вовлеченных в конфликт, а цели организации отходят на второй план.
Возможные последствия конфликта. Снижение чистой прибыли, выручки и снижение работоспособности. В обществе это приведет к снижению имиджа руководителя и организации, что может привести к трудностям для принятия сотрудников на рабочие места.
Решения, которые можно было предпринять для решения конфликта. Руководитель должен был вмешаться и попытаться договориться о решении, используя аргументы и убеждения, предлагая альтернативы и тому подобное. Один из ключей - попытаться найти общий язык. В некоторых случаях руководитель может аргументировать, что взаимообмен между выигрышами и проигрышами обострился до такой степени, что он стал проигрышем для всех, и что сейчас самое время пойти на уступки, чтобы разрешить дисфункциональный конфликт.
2.3. Направления совершенствования организационного
Конфликт на рабочем месте в некоторых отношениях ничем не отличается от любого другого типа конфликта. Две или более стороны на рабочем месте расходятся во мнениях по поводу чего-либо и не могут прийти к соглашению или решению.
При разрешении командных конфликтов на рабочем месте важно практиковать следующие рекомендации:
Создать здоровую культуру. Отностись ко всем в команде справедливо и одинаково.
Научиться замечать первые признаки конфликта. Прочтение языка тела членов команды (например, скрещенные руки), выражение лица и тон голоса.
Быстрое решение проблем с конфликтом. Требуется принимать меры заранее, чтобы помочь людям разрешить ситуацию до того, как она обострится.
Разработать правила разрешения конфликтов. Учитывать то, что члены команды слушают друг друга, уважают точки зрения друг друга и не перебивают друг друга.
Никогда не принимать чью-то сторону. Роль руководителя и старшего менеджера - помочь членам команды решить проблемы, вызывающие конфликт, и достичь решения, которое им подходит.
Время, потраченное на управление конфликтом, может показаться потраченным впустую по сравнению с другими более важными обязанностями, но как только менеджеры осознают цену конфликта на рабочем месте, их роль должна быть ясна.
Одна из самых важных частей управления конфликтом - это умение вести переговоры. Переговоры включают разговор, выслушивание и, наконец, поиск золотой середины между противоборствующими сторонами. Чтобы договориться о решении, которое каждая сторона считает приемлемым, стороны должны быть готовы отбросить любую гордость или эгоизм, которые встают на пути.
Задачу укрепления позитивного имиджа предприятия целесообразно поручить специально созданной рабочей группе, включающей в себя специалистов службы персонала, маркетологов и специалиста по связям с общественностью.
Комплекс действий по продвижению имиджа компании может включать в себя такие мероприятия, как, например, учреждение именнóй стипендии для талантливых учащихся технических ВУЗов; организация Ярмарок вакансий в центрах занятости города и области, и другие.
Преимущества и недостатки работы отдела управления над имиджем организации представлены в таблице 2.
В совершенствовании принятия управленческих решений не реализовано отслеживание эффективности сотрудников. Контроль за производительностью и эффективностью вашей рабочей силы может способствовать успеху компании. Технологии могут помочь проанализировать их работу и выявить тех, кто испытывает трудности или не справляется.
Таблица 2. Преимущества и недостатки работы отдела управления над имиджем организации
Выявив проблемные области для существующей рабочей силы, можно принимать более обоснованные решения о том, как распределить рабочую нагрузку, по-другому распределять ресурсы или найти более эффективные способы выполнения работы.
Таким образом, для эффективного применения предлагаемых рекомендаций необходимы, прежде всего, воля и стремление самих работников ООО «Омега», а также готовность топ-менеджмента предприятия заниматься вопросом карьерного роста своего персонала.
В 2020 году прибыль ООО «Омега» составила 132 843 тыс. руб., а отчисления в фонд дополнительной заработной платы, соответственно 2%, 2656 тыс. руб. Премии и надбавки будут выплачиваться по индивидуальным итогам работы, в непосредственной зависимости от количества проданной продукции. Для каждого работника будет установлен не только месячный плановый объем, но и ежедневный.
Таблица 3. Затраты по мероприятию №1 «Совершенствование материального стимулирования»
Поэтому при реализации этого проекта каждый сотрудник будет заинтересован в реализации программы, то есть чем больше будет выполнено работы, тем больше материального вознаграждения они получат. Помимо прочего, усиливается работа сотрудников компании как команды, поскольку качество работы одного сотрудника зависит от качества работы другого и так далее.
Исходя из данных показателей, можно рассчитать экономическую эффективность от внедрения мероприятия «Совершенствование материального стимулирования». Результаты расчетов представлены в таблице 4.
На основании приведенных выше расчетов можно констатировать, что реализация предложенных мер принесет пользу ООО «Омега», так как может привести к увеличению рентабельности и производительности труда. Предлагаемый проект приводит к увеличению показателей по каждому мероприятию в отдельности и в целом. Рост продаж после реализации предложенных мер составил 2%. Темп роста продаж на 1% выше темпа роста себестоимости.
Таблица 4. Технико-экономические показатели эффективности проекта
Рассмотрим ситуацию конфликта в ООО «Омега». В 2019 году чистая прибыль компании существенно снизилась, и руководитель Царькова Ирина Вальерьевна решила заменить старшего менеджера. Однако, нового сотрудника она решила не принимать: оставить сформированный состав, и уменьшить на одного человека среднесписочное количество сотрудников. Тем самым, взяв через время одного менеджера на половину ставки старшего менеджера с дальнейшим повышением в должности. Вследствие чего возник конфликт.
В конечном итоге сотрудники менее удовлетворены и лояльны к организации. Спустя месяц была полностью разлажена работа менеджеров, вследствие компания на месяц осталась без руководителя и слаженной работы команды. Уровень недовольства сотрудников достиг полного недопонимание и отсутствие общения. Руководитель решил не решать данный конфликт, а понадеялся на старшего менеджера, который решит данный конфликт. За данное время добровольно уволилось 2 менеджера.
Проанализируем данный конфликт. Дисфункциональный конфликт внутри организации возник из-за эго сотрудников с конкурирующими амбициями. Обычные результаты - это более высокий уровень стресса и выгорание сотрудников. Это беспроигрышная ситуация или дисфункциональный конфликт. Большинство дисфункциональных конфликтов являются нездоровыми и имеют эмоциональное или поведенческое происхождение.
Характеристики дисфункционального конфликта в ООО «Омега»:
Повышенная напряженность: дисфункциональный конфликт может вызвать высокий уровень напряженности среди членов группы, и в некоторых случаях руководству становится трудно разрешить такой конфликт. Это повышенное напряжение может вызвать тревогу, неуверенность, враждебность и разочарование среди членов группы.
Высокая текучесть кадров: дисфункциональные конфликты заставили некоторых сотрудников покинуть организацию, они не могут разрешить конфликт в свою пользу. В таком случае это организация, которая должна потерять своих ценных сотрудников.
Увеличение неудовлетворенности: недовольство увеличивалось среди членов команды. Эта борьба во время конфликта также приводит к снижению концентрации на работе и, таким образом, также может отрицательно сказаться на производительности всей группы.
Недоверие: конфликт привел к возникновению атмосферы недоверия среди членов группы, а также в самой организации. Это может снизить уровень сплоченности среди членов группы, которые будут испытывать негативные чувства к другим членам группы и избегать
взаимодействия с ними.
Отвлечение от целей организации: конфликт отвлекалчленов группы от целей организации, которых они должны достичь, но во время конфликта члены могут тратить свое время и энергию, прилагая усилия для того, чтобы стать победителями в продолжающемся конфликте. в группе, и их внимание может быть отвлечено от целей организации. Личная победа становится более важной для участников, вовлеченных в конфликт, а цели организации отходят на второй план.
Возможные последствия конфликта. Снижение чистой прибыли, выручки и снижение работоспособности. В обществе это приведет к снижению имиджа руководителя и организации, что может привести к трудностям для принятия сотрудников на рабочие места.
Решения, которые можно было предпринять для решения конфликта. Руководитель должен был вмешаться и попытаться договориться о решении, используя аргументы и убеждения, предлагая альтернативы и тому подобное. Один из ключей - попытаться найти общий язык. В некоторых случаях руководитель может аргументировать, что взаимообмен между выигрышами и проигрышами обострился до такой степени, что он стал проигрышем для всех, и что сейчас самое время пойти на уступки, чтобы разрешить дисфункциональный конфликт.
2.3. Направления совершенствования организационного
поведения сотрудников
Конфликт на рабочем месте в некоторых отношениях ничем не отличается от любого другого типа конфликта. Две или более стороны на рабочем месте расходятся во мнениях по поводу чего-либо и не могут прийти к соглашению или решению.
При разрешении командных конфликтов на рабочем месте важно практиковать следующие рекомендации:
Создать здоровую культуру. Отностись ко всем в команде справедливо и одинаково.
Научиться замечать первые признаки конфликта. Прочтение языка тела членов команды (например, скрещенные руки), выражение лица и тон голоса.
Быстрое решение проблем с конфликтом. Требуется принимать меры заранее, чтобы помочь людям разрешить ситуацию до того, как она обострится.
Разработать правила разрешения конфликтов. Учитывать то, что члены команды слушают друг друга, уважают точки зрения друг друга и не перебивают друг друга.
Никогда не принимать чью-то сторону. Роль руководителя и старшего менеджера - помочь членам команды решить проблемы, вызывающие конфликт, и достичь решения, которое им подходит.
Время, потраченное на управление конфликтом, может показаться потраченным впустую по сравнению с другими более важными обязанностями, но как только менеджеры осознают цену конфликта на рабочем месте, их роль должна быть ясна.
Одна из самых важных частей управления конфликтом - это умение вести переговоры. Переговоры включают разговор, выслушивание и, наконец, поиск золотой середины между противоборствующими сторонами. Чтобы договориться о решении, которое каждая сторона считает приемлемым, стороны должны быть готовы отбросить любую гордость или эгоизм, которые встают на пути.
Задачу укрепления позитивного имиджа предприятия целесообразно поручить специально созданной рабочей группе, включающей в себя специалистов службы персонала, маркетологов и специалиста по связям с общественностью.
Комплекс действий по продвижению имиджа компании может включать в себя такие мероприятия, как, например, учреждение именнóй стипендии для талантливых учащихся технических ВУЗов; организация Ярмарок вакансий в центрах занятости города и области, и другие.
Преимущества и недостатки работы отдела управления над имиджем организации представлены в таблице 2.
В совершенствовании принятия управленческих решений не реализовано отслеживание эффективности сотрудников. Контроль за производительностью и эффективностью вашей рабочей силы может способствовать успеху компании. Технологии могут помочь проанализировать их работу и выявить тех, кто испытывает трудности или не справляется.
Таблица 2. Преимущества и недостатки работы отдела управления над имиджем организации
| Преимущества | Недостатки |
| Реализация программы аутплейсмента в целях адаптации персонала по вопросам высвобождения: • Поддержание связи с уволенными сотрудниками по вопросам их трудоустройства; • Оказание помощи в поисках новых рабочих мест, а также в составлении резюме; • Оказание психологической и моральной поддержки; • Оказание организационной и информационной поддержки; • Консультирование. | Слишком усложнен и продолжителен этап согласования кандидатов на вакантную должность после удачно пройденного собеседования: Утверждение на должность проходит следующие этапы: • Согласование с непосредственным и вышестоящим руководителями вакантной должности; • Согласование с коммерческим директором; • Согласование с финансовым директором; |
| Сохранение лояльности и положительного отношения к компании со стороны уволенных работников | Неверные мнения со стороны соискателей и условиях работы в компании |
| Возможность добровольного медицинского страхования при устройстве на работу | |
| Предоставление возможности пройти обучение как старым, так и новым работникам, которые только вступают в ряды сотрудников «Стандарта» | |
| Наличие собственных тренеров и обучающих программ | |
| Материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам | |
Выявив проблемные области для существующей рабочей силы, можно принимать более обоснованные решения о том, как распределить рабочую нагрузку, по-другому распределять ресурсы или найти более эффективные способы выполнения работы.
Таким образом, для эффективного применения предлагаемых рекомендаций необходимы, прежде всего, воля и стремление самих работников ООО «Омега», а также готовность топ-менеджмента предприятия заниматься вопросом карьерного роста своего персонала.
В 2020 году прибыль ООО «Омега» составила 132 843 тыс. руб., а отчисления в фонд дополнительной заработной платы, соответственно 2%, 2656 тыс. руб. Премии и надбавки будут выплачиваться по индивидуальным итогам работы, в непосредственной зависимости от количества проданной продукции. Для каждого работника будет установлен не только месячный плановый объем, но и ежедневный.
Таблица 3. Затраты по мероприятию №1 «Совершенствование материального стимулирования»
| Статья затрат | Сумма, тыс. руб |
| Единовременные затраты | 2656 |
| Текущие затраты | 0 |
| Итого затрат | 2656 |
Поэтому при реализации этого проекта каждый сотрудник будет заинтересован в реализации программы, то есть чем больше будет выполнено работы, тем больше материального вознаграждения они получат. Помимо прочего, усиливается работа сотрудников компании как команды, поскольку качество работы одного сотрудника зависит от качества работы другого и так далее.
Исходя из данных показателей, можно рассчитать экономическую эффективность от внедрения мероприятия «Совершенствование материального стимулирования». Результаты расчетов представлены в таблице 4.
На основании приведенных выше расчетов можно констатировать, что реализация предложенных мер принесет пользу ООО «Омега», так как может привести к увеличению рентабельности и производительности труда. Предлагаемый проект приводит к увеличению показателей по каждому мероприятию в отдельности и в целом. Рост продаж после реализации предложенных мер составил 2%. Темп роста продаж на 1% выше темпа роста себестоимости.
Таблица 4. Технико-экономические показатели эффективности проекта
| Наименование показателя | Ед. изм. | До проведения мероприятий | После внедрения мероприятий | Изменения | |
| +/- | % | ||||
| Выручка | Тыс. руб. | 132843 | 133194,05 | 351,05 | 107 |
| Себестоимость | Тыс. руб. | 129393 | 129542,12 | 149,12 | 105 |
| Численность рабочих | Чел. | 19 | 19 | - | 100 |
| ФОТ | Тыс. руб. | 214700 | 214700 | - | 100 |
| Балансовая прибыль | Тыс. руб. | 1431 | 1443 | 12 | 107 |
| Средняя заработная плата | Тыс. руб./чел. | 11300 | 11300 | - | 100 |
| Рентабельность продаж | % | 2,6 | 2,8 | 0,2 | х |
| Производительность труда | Тыс. руб./чел. | 6991,74 | 7067,74 | 76 | 109 |