Файл: Теоретические аспекты влияния коммуникационных барьеров на организационное поведение 5.docx

Социальный конфликт является результатом ряда причин, условий, играют разную роль в возникновении этого следствия: социального конфликта. Чтобы прогнозировать, диагностировать, подавлять и решать социальный конфликт, как конкретный результат, необходимо различать его причины, условия³.

На личностном уровне, в организации, рассматривают следующие коммуникационные барьеры⁴:

1. Эмоциональная разобщенность. Эффективная коммуникация требует открытого настроя к диалогу отправителя и получателя, которые готовы слушать друг друга, несмотря на различия во мнениях и на негативный эмоциональный настрой.

2. Отсутствие доверия. При отсутствии доверия между коммуникантами могут сорваться переговоры. Доверие может быть прервано в ходе предшествующих коммуникаций, в том случае, если ранее передаваемая информация оказалась недостоверной.

3. Семантические барьеры. Эти барьеры возникают из-за плохо сформулированных сообщений или из-за различий представителей в речевом поведении. Семантика изучает отношение языковых выражений к обозначаемым объектам. Некоторые слова могут обозначать разные вещи для разных людей. Интерпретация слов человеком зависит от его возраста, образования, культурного фона и т.п. Чем меньше ориентация на конкретную аудиторию, тем выше риск возникновения недопонимания. Ч

Следует быть осторожным, когда коммуникация происходит в кросс-культурном контексте, в каждой культуре слова интерпретируются по- разному. По этой причине семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, иногда затрудняют деловые переговоры.

4. Гендерные различия. Самая актуальная и острая тема в наше время, так как количество женщин в управленческих структурах различных уровней возрастает. Наблюдаются устойчивые гендерные различия в профессиональных предпочтениях, стилях управления, в процессах принятия решений и межличностном общении. Зарубежный опыт в исследованиях гендерной психологии в профессиональной деятельности весьма продуктивен, но прямо перенести полученные данные на отечественный опыт невозможно⁵.

5. Невербальные межличностные преграды. Эти преграды касаются жестов, интонации, телодвижений и других форм невербальной коммуникации. Достаточно

---

коммуниканту принять ту или иную позу, собеседник инстинктивно транслирует это на себя.

6. Плохое слушание. Исследования доказывают, что ясно сформулированные сообщения отправителя и умение реципиента слушать имеют одинаковые значения для эффективной коммуникации. Менеджеры посвящают приему информации до 70% своего рабочего времени.

7. Информационные перегрузки. У каждого человека есть тот определенный объем информации, который он может понять и декодировать за определенный промежуток времени. Если работник перерабатывает, работает сверх положенных часов, в следствии чего сильно изнуряется, у него возникают проблемы, его мозг уже не в состоянии обработать такое количество информации.

8. Неудовлетворительная структура организации. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность искажения информации. Это связано с тем, что каждый последующий управленческий уровень корректирует информации и фильтрует сообщения.

Таким образом, можно сделать вывод, что межличностные коммуникации обладают отличительными характеристиками. Они, практически всегда, более оперативны, избирательны, свободны от формальных рамок, что делает их более доступными и доходчивыми, но в тоже время сталкиваются с самым большим количеством коммуникативных помех – барьеров, которые препятствуют эффективному восприятию информации получателем. Наличие этих помех обусловлено многообразием особенностей личности, мешающих эффективной организации межличностных коммуникаций, поэтому необходимо учитывать личностные особенности индивида, что будет способствовать обеспечению согласованной, совместной деятельности сотрудников, всех составных частей организации для достижения поставленных целей.

---

1.3. Способы совершенствования коммуникационных процессов в организационном поведении сотрудников

При определении причин социального конфликта следует учитывать многочисленные классификации типов причинно-следственных связей:

о содержании причинной взаимодействия, рассмотренном выше;

из-за характера причинно-следственных связей - динамических (одного значения) и статистических (вероятностных), которые зависят от многих случайных факторов и поэтому им трудно определить определено-ни постоянные и конкретные причины.

Объективное и субъективное, первичное и вторичное, многофак-терне и простое (один фактор вызывает последствия).

Рассмотрим развитие конфликта на следующем рисунке.



Рисунок 1. Цепь развития конфликтной ситуации⁶

Связь между причинами и социальными конфликтами может быть необ-Димой и неопределенной. Роль случайности в развитии социальных кон-конфликтов между ними чрезвычайно важна. Иногда мы можем считать, что необходимость является дополнением к случайности, а не наоборот. В ре-док соотношение необходимости и случайности в развитии социаль- ного конфликта трудно предсказать, а некоторые считают, что это невозможно-невозможно.

К сожалению, сотрудники не всегда могут распознать конфликт интересов на работе или знать, как справляться с ним. Часто ситуация кажется невинной, или они не понимают, что происходящее противоречит кодексу поведения.

Чтобы предоставить сотрудникам достаточное количество примеров политики в отношении конфликта интересов и научить их, что делать в случае возникновения ситуации, можно использовать несколько различных стратегий⁷:

в компании должен быть кодекс поведения или политика конфликта интересов в руководстве для сотрудников, в которых рассматриваются этические ситуации, с которыми может столкнуться сотрудник. Например, в нем может быть указано, как сотрудники должны реагировать на вопросы, касающиеся взяточничества, защиты данных, конфиденциальной информации и социальных сетей;

правильное определение конфликта интересов в тренинге по деловой этике повторяет кодекс поведения таким образом, чтобы помочь сотрудникам сохранить информацию. Благодаря обучению вы можете предоставить сценарии, которые помогут сотрудникам сделать правильный выбор при возникновении конфликта интересов;

---

даже если сотрудник знает о конфликте интересов, его все равно необходимо поощрять к тому, чтобы сообщить о нем компании. Создание формальных политик отчетности позволяет сотрудникам иметь открытый канал связи, по которому они могут задавать вопросы.

Стили управления конфликтом - это разные способы, с помощью которых люди разрешают конфликты, участвуют в них. Каждый справляется с конфликтом по-своему. Некоторые уникальные характеристики различных стилей управления конфликтами включают избегание, напористость, переговоры и многое другое. Фактически, исследование Американской ассоциации менеджмента (AMA) показало, что менеджеры тратят не менее 24% своего дня на управление конфликтами (намекают на море менеджеров проектов, «только 24%?»), Хотя нет никаких гарантий, что это время тратится продуктивно или приводит к здоровому разрешению конфликтов⁸.

Нездоровые методы разрешения конфликтов, токсичная культура и неподготовленные к сочувствию менеджеры заставляют многих людей избегать конфликтов, как чумы. Как менеджеры проектов, перед нами часто стоит эмоциональная работа, раскрытие негативной динамики и, как следствие, улучшение процесса и культуры. Вот пять способов разрешения конфликта на рабочем месте.

1. Внимательно слушать. У каждого конфликта есть стороны. Прежде чем решать, как разрешить конфликт, внимательно слушайте, что говорит каждая из сторон. Внимательное слушание - один из лучших способов разрешения конфликта, поскольку оно позволяет вам подтверждать идеи других и давать им знать, что их слышат, независимо от того, согласны вы с ними или нет.

2. Внимательно смотреть на ситуацию. Когда возникают конфликты, усиливаются эмоции и беспокойство. Чтобы не усугубить ситуацию, требуется убедиться, что команды научились понимать друг друга, даже если они не согласны. Часть умения внимательно слушать - это способность понимать и принимать идеи других.

3. Спокойное обсуждение противоречивых точек зрения. Конфликты обостряются, когда спорящие стороны становятся эмоциональными, а спор становится личным. Лучший способ уладить конфликт - сохранять спокойствие: более спокойные умы рождают более ясные идеи.

4. Сознательно смотреть на факты. Различные взгляды на одну и ту же проблему заставят каждого рассмотреть разные решения. Пусть каждый без перерыва представит свои идеи.

---

Позволив всем участвовать в разрешении конфликтов, вы научитесь разрешать конфликты самостоятельно. В следующий раз, когда они обнаружат, что не согласны, они вряд ли потребуют вмешательства [9, c.46].

Типы конфликтов на рабочем месте одинаковы для всех компаний, независимо от того, где находится команда. Люди менее стеснены в том, что они говорят в Интернете и как они это говорят , даже в профессиональной среде. Они могут виртуально обмениваться информацией, чего обычно не делали бы при личной встрече. Люди также могут чувствовать себя смелее, когда они печатают на экране, и знают, что ответ может быть не виден в течение нескольких часов, говоря то, что они не сказали бы коллеге в офисе.

Когда сотрудники не уверены в своей роли в организации, в том, как завершить проект или даже в том, что является миссией компании, они вынуждены делать предположения. К сожалению, это приводит к возможности ошибочных предположений.

Конечно, лучший способ справиться с конфликтом на рабочем месте - это остановить его до того, как он начнется. И хотя есть способы минимизировать конфликт, важно отметить, что полностью устранять его не следует. Конфликт имеет место в каждом виртуальном и физическом офисе, потому что некоторые конфликты могут быть полезны для компании. Здоровый конфликт может вдохновить на уникальные и новые решения проблемы.

Выводы по главе. Коммуникативные стратегии играют центральную роль в достижении высокой производительности. Для того чтобы любая организационная деятельность была эффективной, общение должно быть открытой коммуникационной средой, в которой все члены организации не стесняются делиться отзывами, идеями и даже критикой на всех уровнях.

Конфликт в организациях может быть вызван взаимозависимостью задач, несоответствием статусов, двусмысленностью юрисдикции, проблемами коммуникации, зависимостью от общих пулов ресурсов.

Помимо коммуникативных инструментов повышения, можно отметить специальные мероприятия, ими могут быть: публичные выступления руководителя компании, деловые беседы с персоналом, выборы руководящего состава, специальные награды, памятные даты, коллективные обеды, выезды, туристические походы, лыжные прогулки, коллективное посещение концертов, театральных представлений, тренинги. К совместному проведению таких мероприятий привлекаются смежные целевые группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие компании.

---