Файл: Современная система мотивации персонала в организациях (Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного бизнеса).pdf

Проведем анализ оплаты труда «Шоколадницы» с 2017 по 2019 гг. с помощью таблицы 5.

Таблица 5 - Анализ оплаты труда «Шоколадницы» с 2017 по 2019 гг.

Данные таблицы 5 показывают, что ФОТ на протяжении 2017 – 2019 гг. растет. Так в 2017 году его величина составляла 938 000 тыс. руб., а в 2018 – 2019 гг. 1463000 тыс. руб. и 1975000 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2017 он был на уровне 14 тыс. руб., а в 2018 – 2019 гг. 19 и 25 тыс. руб. соответственно.

Для более детального анализа оплаты труда, оценим степень соотношения темпов роста показателей с помощью коэффициента опережения:

(2.1) где jпт – темпы роста производительности труда, доли ед.;

jзп – темпы роста оплаты труда, доли ед.

к_оп2018 = (1.357 / 1.3897) * 100 = 97.65%;

к_оп2019 = (1.3158 / 1.439) * 100 = 91.44%;

Приведенные данные свидетельствует о том, что в 2019 году темп роста производительности труда «Шоколадницы» был ниже темпа роста оплаты труда, что привело к перерасходу фонда зарплаты.

Из приведенных данных по анализу оплаты труда и движения персонала сделаем вывод: штат персонала кофейни «Вектор» имеет тенденцию роста с каждым годом, что является положительным показателем в деятельности заведения. Так, в 2018 году фонд основной заработной платы «Шоколадницы» составлял 1463000 тыс. руб., что на 55,97% больше чем в 2018 году. Основная заработная плата увеличилась на 391972 тыс. руб. и составила 1173326 тыс. руб. на протяжении 2017-2018 гг. наблюдается увеличение фонда дополнительной заработной платы на 50%, а в 2019 году увеличение на 426424 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом.

Относительно данных по движению персонала отметим следующее: в 2019 году количество сотрудников увеличилось на 2 человека (3%) по сравнению с 2018 годом, и на 12 чел. (15%) по сравнению с 2017 годом. На начало В 2019 года коэффициент оборота по приему составил 2.27%, а коэффициент оборота по увольнению – 6.82%, соответственно коэффициент текучести – 1.14%, коэффициент постоянства персонала – 88.64%. Данный показатель текучести кадров показывает результат в пределах нормы допустимого (3-4%), следовательно, проблем в текучести персонала на предприятии нет.

2.3 Направления совершенствования системы материальной и нематериальной мотивации на предприятиях сети кофеен ООО «Вектор»

В ООО «Вектор» разработано Положение об оплате труда персонала, согласно которого, размер заработной платы зависит от должности и уровня квалификации; отдела, в котором работает сотрудник; а также от сложности выполняемой работы.

Также, в организации установлены следующие выплаты персоналу:

• постоянная часть – должностной оклад;
• переменная часть оплаты труда – премии, размер которых зависит от результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;
• прочее – доплаты за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни;
• премии по итогам работы – за лучшие показатели в работе, выполнение и перевыполнение планов деятельности, добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшаяся часть – 10 числа месяца следующего за расчетным месяцем.

Также, в ООО «Вектор» применяется система премирования. Она предусматривает выплату премий за достижение высоких результатов в работе, за реализацию услуг в пределах установленного плана, сверх плана, и т.п. Размер премии корректируется в зависимости от результатов работы.

Относительно премирования членов коллектива, руководство ООО «Вектор» придерживается передовых научных положений:

• премии не должны быть общими и распространенными, поскольку иначе их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в деятельность предприятия, будь то индивидуальная или групповая работа;
• работники должны ощущать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

От стимулирующих премий, предусмотренных системой премирования и являющихся составной частью системы оплаты труда принятой в учреждении, следует отличать поощрительные премии, которые выплачиваются как награждение отличившимся работникам, вне системы оплаты труда.

Так, вознаграждение по итогам работы за год выплачивается тем, кто лучше всего работал в учреждении в зависимости от должности, в размере оклада. При этом за каждый год работы свыше трех лет сумма вознаграждения увеличивается на 10 %, но не более чем на 50 %.

Относительно такой важной части компенсационного пакета, как дополнительные льготы, то они в учреждении включают в себя субсидирование персонала, его обучение, предоставление подарков детям. Они имеют регулярный и одноразовый характер.

Предоставление льгот, с одной стороны, повышает уровень жизни работников, а с другой, оказывают содействие повышению лояльности персонала.

За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда персонала в учреждении, на сегодняшний день, является ключевой. Однако, кроме экономического стимулирования, необходимо также уделять внимание и неэкономическим методам мотивации, использовать их в совокупности.

В распоряжении руководства ООО «Вектор», существует достаточно широкий спектр средств неэкономичной мотивации персонала. Важная задача управления предприятия заключается в создании таких условий на предприятии, а также, применение таких методов труда, чтобы люди могли достигать своих собственных целей при условии направления своих усилий на достижение целей предприятия.

В ООО «Вектор» предусмотрены и нематериальные вознаграждения:

1. организационная культура;
2. продвижение по служебной лестнице и личный рост;
3. направление на обучение.

Остановимся на некоторых аспектах неэкономичного стимулирования.

Как известно, качество любой работы существенным образом зависит от ее признания и пробуждения к ней интереса. Как было отмечено выше, в учреждение привлекается высококвалифицированный персонал, что дает дополнительную мотивацию персоналу, поскольку они сами заинтересованы в повышении квалификации, изучении новых технологий предоставления услуг организации и т.п.

Кроме того, задача руководства сводится к тому, чтобы каждый работник отвечал за несколько взаимосвязанных функций. В тот же время, это способствует увеличению целостности работы.

Далее, необходимо выяснить мнение самих сотрудников о той мотивационной среде, в которой им приходится трудиться. В опросе приняли участие на добровольной основе 38 чел. ООО «Вектор» (50,67 % от общей численности). Опросный лист приведен в Приложении. Из полученных ответов следует, что 13% персонала ООО «Вектор» вполне довольны, а 67% - скорее довольны, чем не довольны своей работой в данном учреждении культуры.

Причинами, по которым персонал работает в ООО «Вектор» приведены схематично на рис. 3.

Рисунок 3 - Структура ответов персонала ООО «Вектор» о причинах, по которым они работают в данном заведении

Среди ответов персоналом было отмечено следующее:

• 30% - наличие социальных гарантий,
• 30% - потому что в других организациях ситуация аналогичная,
• только 13% работают в организации, так как считают, что могут изменить ситуацию,
• а 40% работают в организации, но ищут другие варианты работы.

Факторы, которые не достаточно используются в организации, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы, которые недостаточно используются в кофейне

Структура ответов персонала организации о факторах, которые еще не достаточно используются для мотивации в учреждении (рис. 2.4) показывает, что для многих (33%) основными факторами являются корпоративность и возможность исполнения более сложной работы по причине делегирования полномочий, следующим по значимости фактором выступает карьерный рост и обучение (по 27%).

Рисунок 5 - Демотивационные факторы в организации

Из ответов персонала (рис. 5) следует, что подавляющее большинство недовольны уровнем заработной платы (60%), много тех, кого демотивирует отсутствие связи между выполняемой работой и оплатой труда (40%), а также несоответствие выполняемой работы имеющейся квалификацией (33%), плохим соцобеспечением недовольны 7% сотрудников.

Таким образом, результаты исследований позволили определить основные направления решения проблем мотивации труда, которые заключаются в регулировании размера заработной платы работника и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на повышение системы мотивации персонала ООО «Вектор»

3.1. Структура комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников на предприятии ООО «Вектор»

Исходя из анализа, проведенного во второй главе, можно обозначить структуру комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Вектор»

С этой целью в практической части работы будет предложено:

1. За выполнения квот сотрудникам сети кофеен «Вектор» по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно
2. Размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которых находится сотрудник.
3. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад.
4. При перевыполнении плана, комиссионные будут увеличиваться в три раза.

3.2. Мероприятия по достижению совершенствования мотивации труда сотрудников на предприятии ООО «Вектор»

Для повышения значимости фиксированного оклада - возьмем его за основу для расчета. Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет ставки компенсаций менеджеру