Файл: «Бюджетирование проекта»(Теоретические основы бюджетирования проекта).pdf

где

В финансовый баланс по проекту входят:

А. Притоки " выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода [3, c. 62].

Б. Оттоки " вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового баланса представлен на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5. Эскиз графика финансового баланса по проекту [10]

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа "узких мест" проекта с точки зрения финансов.

С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

- прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному проекту;

- проверка финансовой реализуемости проекта;

- определение сроков и объемов необходимых заемных средств;

- анализ целесообразности взятия заемных средств;

- формирование финансово реализуемого проекта с минимальной упущенной прибылью;

- определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации проекта и создание его целевого плана;

- мониторинг и корректировка финансового плана проекта с учетом его фактического выполнения;

- построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;

- разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;

- анализ отдельно взятого налога по проекту на динамику его затрат;

- анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т.д.) [4, c. 57].

Итак, бюджетирование проекта - это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по проекту. Основой формирования структуры статей затрат проекта является план статей затрат управленческого учета, "подстроенный" под нужды конкретного проекта. При внедрении методик бюджетирования и управления проектами важно учитывать, что универсальных правил, процедур и методов не существует, для каждой организации бюджетирование разрабатывается индивидуально.

Также ключевым элементом системы бюджетирования проекта является учет источников финансирования, планирование и контроль финансирования и прибылей, получаемых в результате реализации проекта. Ключевая роль системы бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию в удобной для анализа форме для своевременного принятия управленческих решений.

1.2 Методики формирования бюджетов проектов

При бюджетировании проекта необходимо соблюдать следующее:

- План бюджета следует разработать не позже, чем за год до начала проекта.

- Создать структуру статей затрат, разбивающую затраты по проекту на логические компоненты, облегчающие возможность учета и контроля затрат.

- Определить цикл пересмотра бюджета для внесения в него поправок по мере поступления дополнительных данных.

- Изменения в бюджетные документы должны вноситься сразу же по мере их возникновения. Эти изменения используются для последующей коррекции бюджета и служат основой для дальнейшего планирования.

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь [6, c. 71]:

- Замысел.

- Разработка.

- Начало.

- Исполнение.

- Завершение.

Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Разработка бюджета на разных стадиях проекта [10]

Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения.

Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством.

В начале работы над проектом, когда определились с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета.

В процессе работы над проектом необходимо отслеживать все изменения ситуации и вносить коррективы в бюджет, если это необходимо.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются [5, c. 82]:

- Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам.

- Определение величины финансовых резервов в проекте.

- Определение источников финансирования.

Если по проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение.

В проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз - долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки проекта происходит работа над деталями проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды проекта. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый проект, группа проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления проектами. Составление бюджета сверху вниз является ключевым фактором планирования проектов предприятия. Большие компании, как правило, имеют дело с большими бюджетами и множеством проектов, требующих долгосрочного планирования. Детали подобных проектов, как правило, могут быть достаточно подробно определены только по прошествии некоторого времени после формирования первоначального плана.

Финансовые менеджеры, и лица, ответственные за принятие решений, связанных с инициированием проектов, как правило, производят оценку бюджетов на высшем уровне иерархии. Эти оценки определяются для каждого узла структуры проектов предприятия (EPS), после чего руководители проектов могут распределять бюджеты по проектам, за которые они несут ответственность. После определения бюджета на уровне EPS возможна разбивка сумм, выделенных на каждый из проектов, по месяцам [8, c. 71].

В следующем примере показано распределение в узле EPS бюджета в 6 миллиардов долларов, выделенных на проекты организации. Затем данная сумма распределяется по всем узлам EPS и проектам (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6. Пример распределения бюджета сверху вниз [7]

Далее, данные по бюджетированию отдельных проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом. Пример такой схемы приведен на рисунке 1.7.

Планирование результата и финансовое планирование по организации в целом

Планирование

балансового результата

Финансовое планирование

Организация в целом

Планирование

калькуляционного результата

Группа проектов

Планирование и контроль калькуляцион ного результата

Группа проектов

Финансовое Планирование и контроль

Группа проектов

Планирование и контроль балансового результата

Группы проектов

Проект 1

Планирование и контроль результатов и финансов

Проект 2

Планирование и контроль результатов и финансов

Проект N

Планирование и контроль результатов и финансов

Проекты в целом

Рисунок 1.7. Организация процесса бюджетирования [10]

Также, при бюджетировании сверху вниз определяются планы финансирования, планы поступления средств и отклонения между этими показателями, позволяющие контролировать финансовую составляющую проекта.

После установки общего бюджета на уровне EPS следует выполнить распределение бюджета каждого узла EPS и проекта по месяцам, то есть, разработать план финансирования. План финансирования позволяет контролировать поток денежных средств и отслеживать отклонения.