Файл: Коммерческие риски и способ их уменьшения (на примере ООО «Техавтоснаб») (Коммерческие риски в хозяйственной деятельности предприятия и способы их снижения).pdf

1.3. Управление рисками предприятий

Современные исследователи указывают на объективную необходимость ведения процессов управления рисками в условиях всех коммерческих предприятий и организаций. Далее будут рассмотрены основные подходы к этому процессу. При этом в широком смысле управление рисками основывается на концепции приемлемого риска и на возможности рационального воздействия на риск с целью его доведения до приемлемого значения 8, с.31.

Управление риском включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение стартового уровня риска до приемлемого финального уровня 7. Управление риском опирается на результаты оценки риска, технико-технологический и экономический анализ потенциала и среды функционирования предприятия, действующую и прогнозируемую нормативную базу хозяйствования, экономико-математические методы, маркетинговые и другие исследования. В условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа 13, с.160:

• методы уклонения от риска;
• методы локализации риска;
• методы диссипации риска;
• методы компенсации риска.

Методы уклонения от риска наиболее распространены в практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами – потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п. Чтобы избежать риска срыва производственной программы из-за нарушения графиков поставок сырья, материалов и комплектующих, предприятия отказываются от услуг сомнительных или неизвестных поставщиков 8, с.31.

Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения. Как правило, это такие виды продукции, для освоения которых требуются интенсивные и дорогостоящие НИОКР либо использование новейших научных достижений, еще не апробированных промышленностью. Для реализации таких высокорискованных проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта при этом локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской» компании 8, с.31.

Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны 8, с.31.

Методы компенсации риска – еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят к упреждающим методам управления. К сожалению, эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения 7.

Для промышленных предприятий, являющихся ключевыми субъектами предпринимательской деятельности, формирование системы риск-менеджмента – один их важнейших элементов обеспечения эффективности этой деятельности и конкурентоспособного развития предприятия. В то же время далеко не всегда собственники и руководители предприятий глубоко понимают всю тяжесть негативных последствий, связанных с отсутствием такой системы, и готовы нести необходимые расходы по ее созданию и внедрению на своем предприятии. Решение задач выявления механизмов генерации рисков и оценки тяжести их последствий является существенным элементом изменения существующего стереотипа недооценки важности формирования системы риск-менеджмента как фактора повышения эффективности предпринимательской деятельности 8, с.31.

Риск-менеджмент представляет собой систему анализа, оценки и управления риском, а также экономическими отношениями, возникающими в процессе предпринимательской деятельности 11, с.38.

С расширением зоны рисковых ситуаций, что характерно для рыночной экономики, особенно в условиях ее нестабильности, риск-менеджмент становится объективно необходимым и весьма значимым элементом управления, важной предпосылкой делового успеха. Информационное обеспечение функционирования риск-менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п. 11, с.38.

Эта информация включает осведомленность о вероятности того или иного случая, события, наличии и величине спроса на товары, на капитал, финансовой устойчивости и платежеспособности своих клиентов, партнеров, конкурентов, ценах, курсах и тарифах, в том числе на услуги страховщиков, об условиях страхования, о дивидендах и процентах и т.п.

Основными принципами риск-менеджмента являются 13, с.168:

• нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
• надо думать о последствиях риска;
• нельзя рисковать многим ради малого;
• положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;
• при наличия сомнения принимается отрицательное решение;
• нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.

Риск-менеджмент включает в себя формирование стратегии управления.

Стратегия управления рисками – это основное направление развития предприятия в соответствии с поставленными целями в неопределенной хозяйственной ситуации 9, с.160.

Стратегию управления рисками определяет руководство предприятия (фирмы, бизнес-единицы и т.п.) в рамках единой стратегии предприятия.

В соответствии с концепцией интегрированного управления рисками выделяют следующие стратегии управления рисками в компании 9, с.160:

• безрисковая стратегия;
• стратегия принятия риска;
• стратегия превентивного воздействия на риск;
• стратегия последующего воздействия на риск.

Безрисковая стратегия (избегание риска) является эффективным средством избегания негативных последствий бизнес-деятельности компании в том случае, когда вероятность риска и последствия его воздействия оказывают существенное влияние на активы компании 11, с.38.

Стратегия принятия риска применяется в том случае, когда компания не предусматривает каких-либо специальных действий в отношении определенного типа (класса) риска. В этом случае менеджмент компании сознательно идет на риск и развивает бизнес до тех пор, пока убытки от последствий наступивших рисков не приведут к невосполнимым потерям. Подобная стратегия также не представляется оптимальной в силу того, что вероятный конечный результат – отрицательная прибыль – не соотносится с основной целью бизнеса. Основные просчеты в данном случае – отсутствие системного анализа состояния рынка и его динамики, факторов рисков, а также гибкого реагирования на изменившиеся условия 11, с.38.

Стратегия превентивного воздействия на риски осуществляется с целью создания условий, исключающих появление причин и факторов рисков. В процессе реализации стратегии разрабатываются мероприятия, направленные на уменьшение вероятности убытков (потерь), а также минимизации их последствий 7.

Стратегия последующего воздействия на риски разрабатывается с целью создания условий для уменьшения (минимизации) воздействия последствий реализации рискового события на деятельность компании.

Как уже отмечалось, выбор той или иной стратегии определяется общей бизнес-стратегией компании. Так, если компания ориентируется на завоевание рынка, то, как правило, используется вторая и третья стратегии управления риском. Если же компания ориентируется на сохранение сложившегося положения на рынке или на обеспечение своей финансовой устойчивости, то выбором чаще всего являются первая и вторая стратегии 7.

Основные тактические приемы риск-менеджмента – отказ от риска, диверсификация риска, лимитирование риска, локализация рисков, компенсация рисков, страхование рисков, самострахование и др., сущность которых будет раскрыта в последующих лекциях.

Применение того или иного приема будет зависеть от конкретных условий 11, с.38.

Таким образом, первая глава курсовой работы, посвящена исслеованию теоретических вопросов коммерческих рисков предприятий и способов управления ими. Рассмотрены и обобщены понятия, виды рисков, с которыми сталкиваются предприятия в своей хозяйственной деятельности, подробно исследована категория коммерческих рисков, рассмотрены способы и основные стратегии управления рисками.

Во второй главе курсовой работы будет проанализирована деятельность объекта исследования – предприятия ООО «Техавтоснаб», проведена оценка уровня его коммерческих рисков.

2. Анализ хозяйственной деятельности и коммерческих рисков (на примере ООо «техавтоснаб»)

2.1 Краткая характеристика ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Техавтоснаб»

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие ООО «Техавтоснаб», а именно одно из его подразделений, расположенное в Московской области. Основными видами деятельности ООО «Техавтоснаб», согласно его Уставу, являются:

• «Автомобильные детали, узлы и принадлежности (оптовая торговля)»;
• «Автомобильные детали, узлы и принадлежности (розничная торговля)».

Организационно-правовая формой является «Общество с ограниченной ответственностью». ООО «Техавтоснаб» создано согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998г. № 14-ФЗ. Форма собственности – частная собственность.

ООО «Техавтоснаб» относится к категории малых предприятий с численностью сотрудников от 16 до 100 человек.

ООО «Техавтоснаб» занимается поставкой запасных частей, ГСМ, спецтехники и запасных частей и узлов для спецтехники. Ведется договорная и контрактная работа с оптовыми и розничными клиентами, тендера и Государственные закупки.

Организационная структура управления ООО «Техавтоснаб» представлена на схеме (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Техавтоснаб»

Вид организационной структуры ООО «Техавтоснаб» - линейно-функциональная, так как в рассматриваемой организационной структуре наблюдается функциональная зависимость нижестоящего уровня управления от вышестоящего, основную ответственность за принятие решений несет директор предприятия. Линейно-функциональная организационная структура является комбинацией линейной организационной структуры с учетом формирования и выделения определённых функций. При линейном руководителе, которым является генеральный директор ООО «Техавтоснаб», сформированы специальные структурные подразделения (штабы):

• главный бухгалтер;
• заместитель директора по производственному процессу;
• заместитель директора по снабжению и сбыту.

Перечисленные заместители возглавляют структурные подразделения, которые осуществляют помощь линейному руководителю при осуществлении отдельных управленческих функций. Далее более подробно рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Техавтоснаб».

2.2 Анализ основных показателей деятельности ООО «Техавтоснаб»

Анализ основных показателей деятельности ООО «Техавтоснаб» проведен по данным годовой отчетности предприятия. Данные отчетности позволяют составить экономическую характеристику посредством расчета основных показателей предприятия за 2018-2017 гг., что представлено в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности