Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

Глава 3. Подходы к измерению корпоративной культуры и теоретическая модель Д. Денисона

Существуют разные подходы к измерению корпоративй культуры. Каждый из них обладает рядом преимуществ и недостатков, ограничивающих его применение. Наиболее известными являются подходы Э. Шейна, Ч. Хэнди и Д. Денисона. Важ понимать, что в них культура организации моделируется качествен разными способами, в связи с чем использование любой из них требует грамотго и осторожго подхода.

Модель Э. Шейна изучает строго экомические организации с уставленными принципами ведения бизнеса. Соглас этой модели, любая организация в своем развитии призвана решать две категории задач: выживать в постоян изменяющихся внешних условиях и постоян оптимизировать внутренние процессы (то есть адаптироваться к изменениям). Культура такой организации формируется в ходе решения указанных проблем и является следствием коллективго опыта и научения в процессе выживания^[22].

Подобная модель хорошо применима к организациям, действующим строго в логике своих экомических интересов.

Модель Ч. Хэнди предполагает дифференциацию различных типов культур и обращается к распределению власти и связанных с нею ценстных ориентаций. В ней выделяется четыре типа культур организаций:

1. культура власти;
2. культура роли;
3. культура задачи;
4. культура личсти,

При этом «две или более культур часто могут существовать в одй организации». Тогда для измерения культуры конкретй организации, по Ч. Хэнди, необходимо задействовать методологию длительго изучения организации различными количественными и качественными способами. Это накладывает ограничения на использование методики для блиц-анализа культуры организации и отслеживания динамики ее изменения в течение небольшого промежутка времени (например, квартала). Поскольку в организации могут присутствовать разные типы культур, разработка рекомендаций по корректировке общей культуры для достижения ее конкретй формы в будущем будет сопряжена со мжеством чрезмерных трудстей.

В отличие от двух указанных подходов, модель Д. Денисона не зависит от исходго состояния культуры организации. Она является преемницей модели OCAI Камерона и Куинна и успеш применяется уже более 20 лет благодаря валидсти инструмента и возможсти изучения не только текущего, и предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании, а так- же готовсти персонала к возможным реформам.

В модели Денисона отражены четыре сегмента культуры организации, которые тес связаны с показателями эффективсти компании^[23]:

• миссия;
• вовлеченсть;
• согласовансть;
• способсть к адаптации.

Внутри каждого сегмента измеряются по три индикатора, таким образом, всего в рамках модели оцениваются 12 характеристик корпоративй культуры.

В модели замеряется текущее состояние культуры организации в отшении ее ожидаемого состояния в будущем. К примеру, если организации необходимо достичь определенго состояния в ближайшем будущем, она ставит перед собой конкретные ориентиры, которые необходимо достичь. Тогда методика Денисона позволяет измерить соответствие текущей культуры организации той культуре, которая необходима для достижения перспективго состояния.

В таком представлении модель Денисона - это эффективный инструмент измерения культуры трансформирующейся организации, который позволяет оператив отслеживать происходящие в ней изменения с точки зрения ее корпоративй культуры.

3.1. Корпоративная культура по модели Д. Денисона на примере университетского управления

Модель Д. Денисона строится на измерении четырех ключевых сегментов корпоративй культуры: миссии, согласовансти, вовлеченсти и способсти к адаптации^[24].

Миссия университета определяет значимые долгосрочные направления его развития, обозначает цель и смысл его существования, определяет его социальную роль и внешние ориентиры. Четкое понимание своей миссии позволяет университету адаптировать функционирование в зависимости от желаемого состояния в будущем, а способсть сотрудников идентифицировать свои цели и действия с миссией университета характеризует согласовансть действий сотрудников, объединенных общими целями, что является освой эффектив действующего и стабильго коллектива. В качестве индикаторов миссии университета представле три направления: «стратегическое направление и намерение», «цели и задачи», «видение». ^[25]

Стратегические намерения отражают долгосрочные цели деятельсти университета, показывают, как каждый сотрудник может внести свой вклад в работу всего коллектива. Комплекс целей и задач университета напрямую связывается с миссией и видением будущего, поскольку представляет собой руководство к действию. Наконец, видение - это общее представление о том, каким будет университет в будущем. Видение отражает ключевые ценсти университета, долж признаваться большинством его сотрудников и определять стратегический курс действий и направление развития. По сути, видение – это образ «будущего» университета, его перспективе состояние, которое может разделяться или не разделяться большинством сотрудников. Тем не менее необходима поддержка большинства, для того чтобы видение было реализова на практике.

Второй сегмент корпоративй культуры в модели Денисона – согласовансть. Последовательсть и предсказуемость проводимых в университете изменений развивает такой склад мышления сотрудников и такой комплекс организационных систем, которые позволяют создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся поддержкой сотрудников. Согласовансть является освой сильй корпоративй культуры, базирующейся на общей системе ценстей, убеждений и символов, которые понятны всем сотрудникам университета. Сила этого инструмента управления университетом в особенсти проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться с незнакомыми ситуациями, например, во время проведения внутриуниверситетских трансформаций.

Согласовансть корпоративй культуры университета оценивается по следующим индикаторам: «координация и интеграция», «способсть к консенсусу» и «вовлеченсть в ценсти»^[26]. Координация и интеграция действий говорят о том, насколько эффектив различные подразделения организации способны взаимодействовать ради достижения общих целей. Способсть к консенсусу в коллективе означает возможсть согласования позиций различных групп интересов и способсть принятия приемлемого для всех заинтересованных сторон решения. Это качество включает в себя как базовую способсть приходить к согласию, так и умение примирять различные мнения в момент их возниквения на всех уровнях организации.

Наконец, вовлеченсть в ценсти означает, что сотрудники организации разделяют общую систему ценстей университета, создающую дух единства и комплекс известных взаимных ожиданий.

Третьим сегментом корпоративй культуры является вовлеченсть. Если корпоративная культура характеризуется высокой степенью вовлеченсти сотрудников, то это означает, что университет актив стимулирует своих сотрудников к участию в жизни организации, развивает у них чувство сопричастсти и ответственсти. Здесь в большей степени полагаются на неформальные, добровольные и естественные системы социальго управления, нежели на формальные и жестко регламентированные системы бюрократического контроля (это не означает, что последние отсутствуют вовсе; скорее, это подкрепление формальй системы неформальными практиками).

Ощущение сопричастсти развивает у сотрудников чувство предансти своей организации и повышает их способсть к самостоятельным решениям и действиям. Индикаторами вовлеченсти сотрудников в корпоративную культуру университета является «наличие автомии на местах», «ориентация сотрудников на коллективную работу» и «развитие способстей и производительсти сотрудников».

Первый индикатор означает, что сотрудники наделены необходимыми полмочиями, возможстями личй инициативы и управления рабочим процессом. Ориентация сотрудников на коллективную работу предполагает признание в университете ценсти совместй работы для достижения общих целей, в отшении которых все сотрудники чувствуют взаимную ответственсть.

Университет с сильй корпоративй культурой - это не организация «одного лидера» , который управляет рабочим процессом, это организация командй деятельсти, где каждый работник признает себя частью большого коллектива и трудится в соответствии с общими целями и задачами, взаимодействуя с различными коллективами сотрудников.

Наконец, развитие способстей и производительсти сотрудников предполагает, что университет постоян инвестирует в развитие знаний и навыков своих сотрудников для того, чтобы сохранять свою конкурентоспособсть и решать вые задачи. Этот индикатор крайне важен для возможстей развития университета, поскольку постоянный апгрейд знаний и навыков сотрудников в перспективе поможет университету удерживать лидирующие позиции на рынке и стабиль адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Последний сегмент корпоративй культуры университета представлен возможстями адаптации университета к условиям своей деятельсти. Университет является сителем системы рм и убеждений, которая обеспечивает его способсть воспринимать, обрабатывать и трансформировать сигналы, полученные от своих стейкхолдеров, во внутренние изменения, которые повышают шансы на выживание, рост и развитие.

С точки зрения адаптации университета выделяются три индикатора: «способсть к восприятию и реакции на внешнюю среду», «внимание к клиентам» и «обучаемость» организации .

Первый аспект отражает степень внимания университета к внешним клиентам (работодателям, государству и пр.) и конкурентам, способсть идентифицировать изменения внешней среды и адекват на них реагировать.

Второй аспект - это способсть организации отвечать на запросы внутренних клиентов, своих сотрудников и студентов, независимо от их статуса в организации или подразделения работы. Внимание к клиентам говорит о понимании организацией их потребстей, своевременй реакции на их нужды и способсти прогзировать их будущие запросы.

Заключительный аспект характеризует способсть воспринимать и истолковывать изменения окружающей среды с целью стимулирования внедрения инваций, получения вых знаний и развития способстей сотрудников. Без способсти реагировать на изменяющуюся ситуацию университет не сможет эффектив справляться с поступающими запросами и, как следствие, не сумеет достичь поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данй работы мож сделать вывод о том что корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальй и духовй жизни коллектива организации. Принятые рмы поведения, порядок и традиции формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективсть деятельсти организаций.

Говоря о теоретическом аспекте понятия корпоративй культуры мож отметить что это все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональй, измеряемой поверхстью организации.

Однако большинство теоретиков согласны с той или ий версией базового определения: корпоративная культура - это воплощение отшения сотрудника компании к ключевым ценстям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, церемониях, праздвании успехов и обычаев. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Также на освании изученных материалов, мож придти к заключению, что корпоративная культура организации – это навеяне, невидимое и неформалье «сознание» организации - образ мыслей. Управленческая культура, которая определяет политику организации по отшению к работникам, партнерам и клиентам. Набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, освополагающих ценстей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказатель принимаются большинством сотрудников, задают ориентиры деятельсти и определяют способ объединения и согласовансть управленческого звена.

Внешнее выражение этих уставок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей. Система запретов и «правил игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. Нормы и правила постояно повторяются, входят в привычку формы поведения, общения, отшений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами. Нравы, обычаи, традиции, особый язык, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу так же становятся неотьемлемой частью корпоративной культуры.

Так же в процессе выполнения курсовой работы были выделены следующие подходы к пониманию корпоративй культуры. «Прагматические» - культура рассматривается как инструмент повышения эффективсти деятельсти организации и проводник организационных изменений, либо как «Фемелогические» - организационная культура не может быть источником повышения эффективсти и тормозит попытки вовведений.